多国籍企業の対日進出と組織能力の構築－高度成長期，ゼネラルフーヅの流通チャネル政策を中心として－

摘要

1960 年、日本ではグリーンコーヒーの輸入自由化が行われ、日本のインスタントコーヒー市場は急成長を始めた。 これを契機に、ゼネラルフーヅは、従来はバヤリース?オレンジジュースの原液を生産していた伊丹工場に、インスタントコーヒーのプラントを据付、生産を開始した。 同社は、最先端のインスタントコーヒー技術とともに、最先端のマス?マーケティング技術を持ち込んだ。 しかし予期に反して、同社の成績は上がらなかった。 同社は、当初は外部企業を総発売元として、流通を一任したが、競争激化の下で不振な成果を得たにすぎなかった。 そこで、シェアの回復をめざして営業活動を、自社内で行うようにした。しかし、そこでおこなわれたマーケティングは、価格競争に訴えるやり方であった。 このプロセスで、ブランドの価値の低下がもたらされ、多額の赤字がつくり出された。 こうしたなかでゼネラルフーヅの在日子会社は、日本企業との合弁事業化を余儀なくされた。 第2 次世界大戦後、ゼネラルフーヅは海外直接投資を積極的に進めていたが、海外事業を国内事業に対して周辺的、付属的な位置を与えるに過ぎなかった。 こうしたもとで、同社において国際経営のための人材養成と知識の蓄積は進展しなかった。 日本市場において、ゼネラルフーヅは、マス?マーケティングを中心とする経営資源の所有位を実現する必要があったが、そのための組織能力を構築するための要員の養成が遅れていた。 日本におけるGFC 試行錯誤は、同社のトップマネジメントの国際的視野の欠如にあったと考えられる。