RINGKASAN EKSEKUTIF udududRINA ELIZABETH RUMAWAS, 1998. Analisis Sistem Penilaian Prestasi Kerja udDalam Upaya Pengembangan Sumber Daya Manusia Bagian Produksi udAerowisata Catering Service, Jakarta, dibawah bimbingan M. Syamsul Ma'arif uddan Moelyadi. ududAerowisata Catering Senice merupakan perusahaan yang bergerak di bidang udjasa boga penerbangan dan memiliki misi untuk selalu mendukung kegiatan udoperasional penerbangan, terutama Garuda lndonesian Airways sebagai induk udsemang perusahaan ini. Saat ini seluruh kegiatan Aerowisata Catering Service dipusatkan di Bandara lnternasional Soekarno -Hatta , Cengkareng. Untuk penerbangan haji, kegiatan dipusatkan di Bandara Halirn Perdana Kusuma. Aerowisata Catering Service melayani berbagai maskapai asing dan domestik serta memiliki cabang di Surabaya, Denpasar, Medan, Biak , dan dalam waktu dekat akan mendirikan cabang di Pulau Batam dan Timika. Untuk mengoperasionalkan kegiatannya. Aerowisata Catering Service saat ini memiliki 1954 karyawan terdiri dari karyawan tetap, kontrak dan honorer. ududAerowisata Catering SenTice didalam menjalankan perusahaan selaluudmemegang teguh prinsip 3 S ( Service, Sarana dan Sumber Daya Manusia ), yaitu untuk berusaha melayani kepentingan pelanggan sehingga mendapatkan kepuasan, memelihara fasilitas yang ada agar dapat berfungsi maksimal dan efisien serta selalu memelihara sumber daya manusia yang merupakan aset dan mitra kerja. ududDengan dimilikinya karyawan yang berkualitas, Aerowisata Catering Serviceudberusaha untuk selalu memuaskan pelanggan dengan produk yang bermutu tinggi. Karyawan berkualitas dapat tercipta apabila terdapat motivasi bekerja dari karyawan yang bersangkutan dan dukungan dari pihak manajemen. Salah satu upaya yang dilakukan oleh pihak manajemen Aerowisata Catering Service untuk menciptakan karyawan berkualitas adalah dengan menjalankan sistem penilaian prestasi kerja. Sistem ini terdiri dari masukan (penilai, karyawan yang dinilai, formulir penilaian, metoda, standar penilaian ), proses (pelaksanaan yang-dilakukan dua kali satu tahun) dan keluaran (hasil dari penilaian prestasi kerja, kinerja karyawan dan imbalan).Sistem penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan di Aerowisata Catering Service uddikaitkan dengan imbalan (Merit System).ududDari penelitian awal tampak bahwa penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan di Aerowisata Catering Service sudah baik, hanya beberapa permasalahan dijumpai seperti tidak adanya diskusi atau tatap muka antara penilai dengan karyawan yang dinilai, buku harian kegiatan karyawan yang tidak dimiliki oleh seluruh penilai dan formulir penilaian prestasi kerja yang relatif sama. Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan rnaka perlu diadakan penyempurnaan terhadap sistem penilaian prestasi kerja diAerowisata Catering Service. ududDari latar belakang tersebut, rumusan masalah yang dapat diformulasikan udadalah: 1) apakah sistem penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan oleh Aerowisata Catering Service telah sesuai dengan teori yang ada ?, 2) apakah sistem penilaian prestasi kerja rnemberikan dampak langsung terhadap pengembangan karyawan bagian produksi Aerowisata Catering Service dan 3) apakah pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh Aerowisata Catering Service telah memenuhi harapan karyawan dan perusahaan ? ududDari permasalahan yang diidentifikasi, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengkaji kesesuaian sistern penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh Aerowisata Catering Service dengan teori yang ada saat ini, mengetahui sampai sejauh mana sistem penilaian prestasi kerja rnemberikan dampak bagi pengembangan karyawan bagian produksi Aerowisata Catering Service dan menyernpurnakan sistem penilaian prestasi kerja yang sesuai dengan harapan karyawan dan perusahaan. Pengumpulan data dilakukan dengan pengamatan secara langsung, wawancara, dan penyebaran kuesioner yang terbagi rnenjadi dua yaitu kuesioner untuk penilai sejumlah 159 kuesioner dan kuesioner untuk karyawan yang dinilai sejumlah 201 kuesioner. Sebagai obyek penelitian adalah karyawan bagian produksi dari tingkat foreman (mewakili karyawan pelaksana), asisten supervisor, supervisor,udkepala departemen. ududHasil penelitian menunjukkan bahwa masih ada kekurangan pada 1) penilai,uddikarenakan mereka melakukan penilaian tidak obyektif dan seringkali membandingkan nilai yang diperoleh karyawannya dengan departemen lain .2) udKaryawan yang dinilai pada umumnya mengartikan penilaian prestasi kerja dengan imbalan, sehingga mereka bekerja lebih untuk rnemperoleh imbalan dibandingkan peningkatan kualitas kerja. 3) Formulir penilaian prestasi kerja , pihak manajemen hanya memiliki satu lembar formulir penilaian yang digunakan untuk semua tingkatjabatan, perbedaan hanya bagi karyawan yang memiliki anak buah dan tidak. 4) Didalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja, tidak semua penilai memiliki buku catatan karyawan, kurangnya komunikasi sehingga mengakibatkan sifat penilaian terkesan tertutup dan penilaian lebih didasarkan pada subyektifitas karyawan dan bukan kemampuan kerja serta 5) masih kurangnya waktu untuk perbaikan bagi karyawan yang kurang berprestasi. Kesenjangan dari sistem penilaian prestasi kerja udberdasarkan teori dengan fakta, ditampilkan pada Lampiran 11. ududDari hasil analisis ini . diperoleh kesimpulan bahwa 1) upaya perusahaan uduntuk memajukan perusahaan melalui peningkatan kualitas, produktivitas sumber daya manusia dilakukan melalui penilaian prestasi kerja yang dikaitkan dengan imbalan ternyata berakibat terciptanya suatu pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang bersifat kurang obyektif 2) kurangnya diskusi atau tatap muka antara penilai dan karyawan yang dinilai mengakibatkan sifat penilaian terkesan agak tertutup, 3) tidak semua penilai memiliki buku catatan harian karyawannya, 4) perusahaan hanya memiliki satu lembar formulir penilaian prestasi kerja yang berlaku untuk seluruh tingkat jabatan, 5) perusahaan telah memiliki buku pedoman penilaian prestasi kerja udyang berisi kebijakan , tujuan dan maksud , prosedur, kriteria penilaian, cara penghitungan pemberian imbalan, jadwal pelaksanaan dan acuan faktor penilaian. Buku tersebut yang menjadi pegangan para karyawan , 6) penilai umumnya mempeiajari teknik penilaian prestasi kerja dari pengalaman dan melihat penilai -penilai sebelumnya, 7) penilaian prestasi kerja telah dikomunikasikan oieh perusahaan pada saat karyawan diterima sebagai karyawan. Pada saat itu mereka diberi penjelasan mengenai sistem penilaian ini, 8) perusahaan berusaha agar sistem penilaian prestasi kerja dapat dilaksanakan secara terbuka, konsisten dan obyektif. ududBerdasarkan kesimpulan di atas, beberapa ha1 yang dapat disarankan adalah ud1) diperlukan pelatihan khusus mengenai teknik penilaian prestasi kerja bagi seluruh karyawan, sehingga mereka mendapatkan pengertian yang lebih mendalam mengenai sistem ini. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menyamakan persepsi mengenai penilaian prestasi kerja di antara perusahaan dan karyawan (penilai dan yang dinilai), 2) menyusun formulir penilaian prestasi kerja yang baru, tanpa menghilangkan faktor -faktor yang sudah ada pada formulir yang sebelumnya. Formulir penilaian dibedakan untuk tingkat manajer, penyelia dan pelaksana , 3)melaksanakan penilaian prestasi kerja yang benar -benar menunjukkan keterbukaan,disertai dengan komunikasi dua arah yang efektif tanpa ada prasangka ataupun kecurigaan, 4) melaksanakan pendekatan diskusi I tatap muka, sehingga dapat meningkatkan prestasi karyawan , 5) membuat suatu tim pemantau terhadap hasil penilaian prestasi kerja. Dan 6) memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi.ud
展开▼
机译：执行摘要RUDAWAS ELIZABETH RUMAWAS，1998年。在M. Syamsul Ma'arif uddan Moelyadi的指导下，雅加达航空旅游餐饮服务生产部人力资源开发工作中的工作成果评估系统分析。 Aerotourism Catering Senice是一家从事航空餐饮的公司，其使命是始终支持航空运营，尤其是Garuda Indonesia Airways作为该公司的母公司。目前，所有Aerowisata餐饮服务活动都集中在Cengkareng的Soekarno-Hatta国际机场。对于朝j航班，活动将集中在Halirn Perdana Kusuma机场。 Aerowisata餐饮服务公司为各种国内外航空公司提供服务，并在泗水，登巴萨，棉兰，比亚克设有分支机构，不久的将来还将在巴淡岛和蒂米卡岛设立分支机构。开展活动。 Aerowisata餐饮服务公司目前拥有1954名员工，其中包括长期，合同和名誉员工。公司运营中的旅游餐饮服务业始终遵循3 S原则（服务，设施和人力资源），即努力服务于客户利益，以获得满意的满意度，维护现有设施，以便他们能够最佳，高效地运作并始终保持资源人力资源是资产和工作伙伴。凭借其合格的员工，Aerowisata餐饮服务致力于始终以高品质的产品满足客户的需求。如果有相关员工的工作动机和管理层的支持，就可以创建高素质的员工。 Aerowisata餐饮服务管理部门为培养高素质员工所做的工作之一就是运行工作绩效评估系统。该系统由输入（评估者，评估的员工，评估表，方法，评估标准），流程（每年执行两次）和输出（工作绩效评估的结果，员工绩效和奖励）组成。最初的研究似乎表明，在航空餐饮服务处进行的绩效评估已经不错，只有少数问题遇到了，例如评估者之间缺乏讨论或面对面的交流。被评估的员工，并非所有评估人员都拥有的员工活动日记和相对相同的工作绩效评估表。根据上述描述，有必要对航空旅游餐饮服务的绩效评估系统进行改进。在这种背景下，可以表述的问题的表达方式是：1）Aerowisata Catering Service实施的员工绩效评估系统是否符合现有理论？，2）工作绩效评估系统是否对发展产生直接影响Aerowisata餐饮服务的生产部门员工，以及3）Aerowisata餐饮服务进行的工作绩效评估的实施是否满足员工和公司的期望？在发现的问题中，本研究的目的是使用当前理论来检查Aerowisata餐饮服务公司执行的工作绩效评估系统的适用性，了解工作绩效评估系统在多大程度上对Aerowisata餐饮生产部门的员工发展产生影响。根据员工和公司的期望，服务和改进工作绩效评估系统。数据收集是通过直接观察，访谈和问卷分配而进行的，问卷分为两部分，即评估者问卷共159份，员工问卷共201份。作为研究对象的是领班的生产部门员工（代表执行员工），助理主管，主管，部门负责人。研究结果表明：1）评估人员仍然存在缺陷，因为他们没有客观的评估，并且经常将员工获得的价值与其他部门进行比较； 2）被评估的员工通常会解释绩效评估，因此他们比起提高工作质量，获得奖励的工作更多。 3）绩效考核表，管理层只有一种形式的考核表用于所有级别的职位，区别仅适用于有下属而没有下属的员工。 4）在执行绩效评估时，并非所有评估人员都有员工记录，导致形成评估本质的缺乏沟通似乎是封闭的，并且评估更多地基于员工的主观性而不是工作能力，并且5）成绩欠佳的员工仍然缺乏改善的时间。附录11显示了基于理论和事实的绩效评估体系的差距。结论是：1）公司通过提高质量，通过与奖励相关的绩效评估进行的人力资源生产力来推动公司发展的努力，结果导致创建的绩效评估不太客观； 2）评估者之间缺乏讨论或面对面被认为导致评估性质的员工似乎很封闭，3）并非所有评估人员都有其员工的日常日志，4）公司只有一份绩效评估表适用于所有职位，5）公司已经有工作绩效评估手册ud包含政策，目标和意图，程序，评估标准，如何计算补偿，实施时间表和评估参考因素。这本书是给员工的指南，6）评估师通常学习工作绩效评估技巧并看一下以前的评估师，7）当员工被接受为员工时，公司已经传达了绩效评估。当时他们得到了这个评估系统的解释。8）公司试图使绩效评估系统公开，一致和客观地实施。根据以上结论，可以提出以下几点建议：ud1）需要对所有员工进行绩效评估技术方面的特殊培训，以便他们对这个系统有更深入的了解。预期该培训将能够使公司和员工（评估人员和评估人员）之间对绩效评估的理解相等，2）编写新的工作绩效评估表，而不会消除以前形式中已经存在的因素。评估形式针对管理，监督和执行级别而有所不同，3）进行真正表现出开放性的绩效评估，并伴随有效的双向沟通而不会产生偏见或怀疑，4）实施面对面的讨论方法，以提高绩效员工； 5）建立对工作绩效评估结果的监督团队。 6）奖励优秀员工
展开▼
