变“福利型持股”为“激励型持股”——以某国有改民营建筑企业的“二次改制”为例

摘要

＜正＞一些企业在改制运行一段时期后开始进入新的发展困境。是什么致使一个获得新生的企业重新陷入困境?如何才能使企业从改制开始就步入规范管理的新阶段?20世纪末和21世纪初期,在国有企业主辅分离、辅业改制的大背景下,众多中小建筑施工企业,纷纷在政策引导与支持下走上改制之路。改制实施中,由于企业历史包袱重、员工数量多、固定资产大,在缺乏外部战略投资者的情况下,采取全员持股的方式更易操作,但这种改制方式会带来一系列遗留问题,如股权分散、机制不活、代理