前言
一、中国房地产发展的市场大环境概况
1.1飞速变化的商业环境
1.2日益激烈的竞争
1.3与日俱增的客户期望
1.4员工个体崛起的时代
二、地产代理行业发展现状剖析
2.1地产代理行业的定义
2.2.中国地产代理发展现状概要
2.3.地产代理的业务模式和赢利模式
2.3.1地产代理的业务模式
2.3.2赢利模式
2.4地产代理的组织结构
2.4.1中原地产深圳公司组织架构图
2.4.2深圳世联地产组织架构图
2.4.3金丰易居组织架构图
2.4.4戴德梁行
2.5地产代理核心岗位职责描述
2.5.1二级市场部分：
2.5.2三级市场营业部分
2.5.3非营业部分(后勤支援系统)
2.6地产代理公司的薪酬结构
2.6.1中原模式
2.6.2世联模式
2.6.3新联康模式
结论
三、人力资源理论、智力资本理论和专业服务业理论溯源
3.1人力资源理论
3.1.1管理的历史回顾
3.1.2人力资源理论发展概要
3.2.智力资本理论
3.2.1智力资本
3.2.2公司的智力资本
3.3专业服务产业
3.3.1专业服务业的定义
3.3.2专业服务业的生命周期(五个阶段)
3.3.3专业服务公司的市场模型
3.3.4专业服务公司的发展战略
3.3.5专业服务公司的专业服务模型
3.3.6人才吸引和激励机制
3.3.7专业服务公司的未来
四、国内外知名地产代理企业在人力资源方面的实践和探索
4.1美国首屈一指的地产专业公司STAUBACH
4.1.1美国Staubach概况
4.1.2美国Staubach价值观
4.1.3运作原则
4.1.4人力资源政策
4.2戴德梁行DTZ
4.2.1公司发展战略
4.2.2企业文化
4.2.3人才甄选
4.2.4薪酬机制
4.3香港中原
4.3.1公司概况
4.3.2服务口号：中原为您我做到
4.3.3人力资源机制探索实践
4.4世联(中国)
4.4.1世联概况
4.4.2公司发展战略
4.4.3企业文化
4.4.4人才甄选
4.4.5管理发展
4.4.6人力资源开发
五、地产代理行业人力资源开发战略
5.1制定清晰的公司发展战略
5.1.1在单一市场地域多元化
5.1.2在多个市场区域中的专业化
5.2与之匹配的人力资源开发战略
5.2.1绩效目标
5.2.2人力资源考评系统(平衡记分卡)：
六、地产代理行业人力资源开发的操作方案探索
6.1发现地产代理公司发展的关键驱动因素：
6.1.1外在大环境
6.1.2组织核心能力
6.1.3客户
6.1.4战略选择
6.2识别关键的管理岗位：总经理、人力资源经理、各业务总监
6.2.1总经理
6.2.2人力资源经理
6.2.3业务部门总监(策划总监、营业总监、中介总监)
6.3开发关键管理岗位所需的质素和能力模型
6.3.1总经理
6.3.2人力资源经理
6.3.3策划总监
6.3.4营业总监
6.3.5中介总监
6.4识别关键的业务执行岗位：策划经理、销售员
6.4.1策划经理
6.4.2销售员
6.5开发关键业务执行岗位所需的质素和能力模型
6.5.1策划经理
6.5.2销售员
6.6建立广泛的人才库
6.6.1校园招聘
6.6.2通过猎头公司向同行业、竞争对手公司挖角
6.6.3其他行业
6.6.4网上长期公开招聘信息
6.7相对合适的考评系统和指标：传递公司价值观和目标导向
6.7.1核心岗位的薪酬结构
6.7.2激励和发展：成就导向的职业生涯规划
总体结论
参考文献
后记
论文独创性声明及使用授权声明
