平衡记分卡在M集团车用空调器公司的应用

摘要

随着经济全球化和信息时代的到来,市场竞争日趋激烈,面对严酷的市场竞争,一个企业要想取得竞争优势,求得生存和发展,必须不断提高其整体效能和绩效,以更加长远的眼光对待公司的经营。如何根据企业的战略,建立一套科学规范的绩效管理体系以提高企业核心竞争力,是这些企业能否发展壮大的关键。由罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿推出的平衡记分卡,这十几年来在全球的管理实践中得到了广泛的应用。作为战略管理的工具,平衡记分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位,并使得企业战略在公司各个层面都得到了具体体现,有效地向公司管理层传达了未来业绩的推动要素是什么,以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。这为我们建立KPI指标体系指明了一个方向,即通过多纬度的视角来分析公司的战略目标,通过对战略目标的层层分解来传达公司的战略要求,使公司的各个部门、员工的工作内容紧密围绕企业的战略目标,并通过具体行动计划的实施确保企业战略的实现。本文以M集团车用空调器公司为研究对象,针对制造业企业的特点,结合其在绩效管理中存在的问题,运用平衡记分卡的理论和技术方法,力求探索并建立与该公司相符合,与市场竞争环境相适应的绩效管理体系。全文分六部分:第一章是本文的理论部分,作为文章的理论支撑,论述了平衡记分卡的产生、内涵及演进过程,对应用平衡记分卡来构建车用空调器公司绩效管理体系的目的和意义作了说明。第二章对M集团车用空调器公司的经营状况、战略实施过程中存在的问题和其目前绩效管理局限性作了细致的分析。这些问题具有一定的普遍性,不仅是M集团车用空调器公司面临的问题,其他制造业企业都有类似的现象。第三章:阐述车用空调器公司绩效管理体系建设的前期准备过程。第四章:是本文的重点。利用平衡记分卡设计车用空调器公司的绩效管理体系,从四个层面分析和阐述。第一层面通过阐述公司战略的制定过程,明晰公司战略目标,绘制出战略规划图。第二层面是把公司战略进行分解,得出公司层面的平衡记分卡,从而确定整体经营效果的考核。第三层面是职能部门平衡记分卡的考核设计;利用因果分析,把公司的经营目标进行分解,制定部门的平衡记分卡;第四层面把各部门经营目标因果分解,制定个人的关键业绩指标考核体系。第五章是绩效体系的运作过程;对车用空调器公司部门和个人的绩效考核作了论述,从而使公司绩效管理体系与考核脱节的问题得到解决。第六章对使用平衡记分卡操作过程中可能产生的问题进行思考,同时提出改进建议。第七章是本论文的结论,归纳总结出本次研究所获得的结果。

目录

中文摘要

英文摘要

1 绪论

1.1 研究的目的和意义

1.2 平衡记分卡的产生、内涵及演进

1.2.1 平衡记分卡的产生与内涵

1.2.2 行动目标确定方法的演进

1.2.3 因果关系的演进

1.2.4 功能的演进

1.3 关键绩效指标(Key Performance Indication)

1.4 论文的创新之处

2 M集团车用空调器公司概况和战略、绩效管理分析

2.1 车用空调器公司概况及组织机构

2.1.1 车用空调器公司概况

2.1.2 车用空调器公司组织结构

2.2 车用空调器公司战略实施中存在的问题

2.2.1 利润与销售收入不确定

2.2.2 对企业发展战略，公司里的每一个人有自己不同的理解

2.2.3 公司员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意

2.2.4 公司流程再造后，新的流程规则难以得到执行

2.3 车用空调器公司绩效管理系统建设存在的弊端

2.3.1 把绩效考核当成绩效管理

2.3.2 缺乏科学的绩效指标体系

2.3.3 实施中人员的问题

3 M集团车用空调器公司绩效管理体系建设的前期准备

3.1 平衡记分卡与绩效管理体系建设前期准备的流程

3.2 组建平衡记分卡与绩效管理推进团队

3.3 平衡记分卡与绩效管理系统建设推进计划的编制

3.4 绩效系统建设前期调查

3.5 前期宣传、培训与学习

3.6 收集所需的信息资料并进行战略分析

4 用平衡记分卡建立车用空调器公司绩效管理体系

4.1 构建基于集团公司战略的企业二级战略体系

4.2 绘制战略规划图

4.2.1 确定公司的使命、价值观与愿景

4.2.2 核心价值观

4.2.3 愿景

4.2.4 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标与指标

4.2.5 设定平衡记分卡的战略目标与指标

4.2.6 战略重点与战略规划图

4.3 构建公司平衡记分卡

4.4 构建部门平衡记分卡

4.4.1 部门关键流程指标分析表和指标检视表

4.4.2 部门指标体系设计步骤与方法

4.4.3 构建部门层面平衡记分卡

4.5 构建、编制员工个人平衡记分卡

5 绩效体系的运作过程

5.1 部门绩效考核体系总则

5.1.1 部门绩效考核意义

5.1.2 绩效考核原则

5.1.3 部门绩效考核周期

5.1.4 考核组织

5.1.5 考核对象与考核关系

5.2 部门绩效考核内容

5.2.1 部门绩效考核标准制定流程

5.2.2 部门业绩考核

5.3 部门绩效考核实施

5.3.1 绩效考核者训练

5.3.2 部门绩效考核实施过程

5.3.3 部门考核等级比例限定

5.3.4 季度绩效考核工作实施

5.3.5 部门年度绩效考核工作实施

5.4 个人绩效考核总则

5.4.1 员工绩效考核意义

5.4.2 员工绩效考核原则

5.4.3 员工绩效考核周期

5.4.4 考核组织

5.4.5 考核对象与考核关系

5.5 员工绩效考核

5.5.1 绩效考核标准制定流程

5.6 员工绩效考核实施

5.6.1 绩效考核人训练

5.6.2 绩效考核工作年初考核内容调整

5.6.3 员工考核等级的确定

5.6.4 中层管理人员年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重

5.6.5 中层管理人员考核等级限定

5.6.6 员工综合测评结果

5.6.7 绩效考核偏差的避免

6 平衡记分卡实践的思考与改进

6.1 关于平衡记分卡实践的思考

6.2 考核操作层的改进

7 结论

致谢

参考文献