房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用

摘要

目前全国各地的房地产发展水平参差不齐,各地的建筑公司、监理公司、专业分包管理水平、以及建筑材料的发展水平差异巨大,所导致房地产管理差距较大、房屋质量相差甚远。房地产企业没有一套统一的标准化管理,为了规范房地产跨区域多项目群工程管理,本文主要站在房地产企业集团监控和管理的角度,运用多项目群管理的原理和方法、运用PDCA、关键路径法CPM等方法,对目前房地产企业多项目工程管理存在的问题进行深入地研究分析和应用,对房地产集团管理下多项目工程管理体系构建及制度体系进行了构想、研究和总结,重点针对房地产多项目群工程管理的制度机制的设定,总部和项目工程之间的责任界定,进度管理、质量管理、安全管理、工程管理评估方法进行研究和总结,提出自己的见解并形成一套制度管理体系,并应于实践中,通过本文的研究和实践,对房地产企业在集团管控下工程管理体系建设、总部和项目工程之间的责任界定,进度管理、质量管理、安全管理、工程管理评估等规范工程管理有一定的促进作用。

目录

文摘

英文文摘

第一章 概述

1.1 研究内容的背景

1.2 研究方法

1.3 研究目的和需解决的问题

1.4 论文框架

第二章 研究现状

2.1 多项目工程制度体系建设方面

2.2 房地产计划管理方面

2.3 房地产企业的跨区域管理方面

2.4 在房地产质量管理方面

第三章 多项目管理理论和分析工具

3.1 单项目管理与多项目群管理的区别

3.1.1 项目管理定义

3.1.2 房地产项目群管理的内涌

3.1.3 多项日群管理和单项目管理的比较

3.1.4 房地产多项目群管理的优点

3.2 多项目管理体系设计要点

3.3 多项目的控制和管理

3.4 多项目控制过程

3.5 多项目动态监测

3.6 跨区城开发项目管理

3.7 PDCA循环

3.8 关键路径法(CPM)

第四章 房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建

4.1 多项目工程管理的目标

4.1.1 多项目工程管理宗旨

4.1.2 多项目工程管理的目标

4.1.3 多项目工程管理的原则

4.4 明确总部与项目公司之间的职能定位

4.4.1 总部工程管理的职能定位

4.4.2 项目公司的职能定位

4.5 建立多项目工程管理制度体系

4.6 多项目进度及计划管理

4.6.1 目前面临的主要问题

4.6.2 提出解决方案:分级管理体系

4.6.3 分级体系下如何实现动态监控

4.6.4 总部制定计划编制模板

4.6.5 计划实行分级评审

4.6.6 需掌握的计划评审技术

4.7 多项目工程质量的控制

4.7.1 工程质量控制概述

4.7.2 质量控制方法

4.7.3 目前面临的主要问题

4.7.4 建立四级质量控制体系

4.7.5 建立企业质量管理标准

4.7.6 规范施工准备阶段的质量管理

4.6.7 规范施工阶段的质量控制

4.7.8 规范对总包、监理、分包单位的管理

4.7.9 规范质量验收阶段要求

4.7.10规范工程保修阶段要求

4.7.11设立质量奖惩机制

4.7.12规范项目公司二、三级质量管理体系

4.7.13总部对各区域工程质量实行定期监控和评审

4.8 多项目安全管理

4.8.1 建立总部安全监控职能(一级监控)

4.8.2 建立项目公司安全管理职能(二级管理)

4.8.3 建立监理单位的安全管理职能(三级管控制)

4.8.4 总包单位的职能(四级管理)

4.8.5 建立多项目安全生产实施细则

4.9 建立多项目工程管理执行体系

4.10 多项目工程管理检查评估系统

4.10.1工程管理实行分级评估

4.10.2总部设定工程管理季度检查评估指标

4.10.3工程风险评估

4.10.4对项目公司的工作质量检查

4.10.5对监理公司的工作质量检查

4.10.6实体质量评估

4.10.7安全文明检查

4.10.8制度和标准化的执行情况检查

4.10.9多项目工程管理总结及知识共享

第五章 案例分析及应用

5.1 案例概况

5.2 管理架构

5.3 工程管理存在的问题

5.3.1 进度管理存在的问题

5.3.2 质量管理存的问题

5.4 应用多项目工程管理构建思路改进管理方法

5.4.1 明确总部与项目之间的职能定位

5.4.2 建立工程管理制度体系

5.4.3 制订专项标准化管理文件及作业指导书

5.4.4 建立四级计划管控体系

5.4.5 建立分级质量控制体系

5.4.6 制定工程管理检查评估体系

5.4.7 建立安全生产分级管理体系

5.4.8 强化工程管理执行体系的效能

5.5 取得的成效

总结与展望

参考文献

致谢