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Prozessorientiertes Controlling und Informationsmanagement fur Bauprojekte

机译:建设项目的面向过程的控制和信息管理

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摘要

Projekte werden immer komplexer, und es steht immer weniger Zeit zur Realisierung zur Verfugung. Dass damit aber erhohte Anforderungen an die Planung und das Management von Projekten einhergehen, wird immer noch von vielen der am Bau Beteiligten ignoriert und geleugnet. Aussagen wie "wir haben immer alles im Griff", "Bauvorhaben sind nicht mit der Produktion in der stationaren Industrie vergleichbar" zeugen jedenfalls im Angesicht der nach wie vor stark angespannten (bzw. bereits uberspannten) Ertragslage sowohl bei den Planern als auch bei den Bauunternehmen nicht gerade von unternehmerischer Weitsicht und engagiertem Handeln. Ist die Entscheidung fur ein Projekt gefallen, und sind damit die Rahmenbedingungen hinsichtlich Zielsetzung, aber auch zu Budget, Kosten und Terminen festgelegt, geht es darum, das Projekt so sicher und effizient wie moglich abzuwickeln. Bauvorhaben stellen aufgrund ihres prototypischen Charakters, der dezentralen Produktion und der spezifischen Projektorganisation besondere Anforderungen an das Projektmanagement. Auch die Unsicherheiten und Verzogerungen bei Entscheidungen, die baubegleitende Planung und der je nach Vorgehensweise sehr unterschiedliche und oft unzureichende Planungsstand als Grundlage fur Kalkulation und Terminplanung erschweren eine sichere und langfristige Planung. Es ist in jedem Fall mit Anderungen und Storungen zu rechnen. In diesem Zusammenhang hat das Projektmanagement auf Seiten der Planer und Unternehmen zwei fur den Projekterfolg wesentliche Aufgaben zu leisten: -Anderungen und Storungen effizient, effektiv und wirtschaftlich zu bewaltigen und -den Vergutungsanspruch daraus vollstandig auszuschopfen. Diese Aufgaben beeinflussen direkt sowohl Kosten wie auch Erlose. Bei einem Anderungsvolumen von mindestens 10-20 percent in Bezug auf das ursprungliche Budget ist i. d. R. ein erheblicher Effekt auf das Projektergebnis zu erwarten. Vor allem die voll standige Ausschopfung der Vergutungsanspruche geht zu 100 percent direkt in den Erlos ein.
机译:项目变得越来越复杂,可用于实施的时间越来越少。但是,许多参与建设的人继续忽略并否认这对项目的规划和管理提出了更高的要求。至少考虑到规划师和建筑公司的收入状况仍然很紧张(或已经过分紧张),诸如“我们始终掌控一切”,“建筑项目无法与固定行业的生产相提并论”这样的说法证明了这一点。并非完全出于企业家的远见和坚定的行动。一旦决定了项目,并确定了目标,预算,成本和期限等框架条件,就必须尽可能安全,高效地处理项目。由于具有原型特征,分散生产和特定的项目组织,建设项目对项目管理有特殊要求。决策的不确定性和延误性,伴随施工的规划以及非常不同且常常不足的规划状态作为计算和调度的基础,这取决于程序,因此难以进行可靠的长期规划。无论如何,变化和干扰都是可以预期的。在这种情况下,计划者和公司的项目管理必须执行两项重要的任务才能使项目成功:-有效,有效和经济地管理变更和中断,以及-充分利用赔偿要求。这些任务直接影响成本和收益。与原始预算相比,更改量至少为10%到20%。 d。通常,可以预期会对项目结果产生重大影响。最重要的是,薪酬索取权的全部利用的100%直接用于收益。

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