国际工程开发管理模式在乌干达区域中的应用研究

摘要

2010年，中铁七局海外公司进行区域化管理改革，设立了包括乌干达区域的六大区域;由于中铁七局在乌干达周边的坦桑尼亚、刚果（金）、埃塞俄比亚、赞比亚等国家已经有在建项目，如果能够成功开拓乌干达市场，东非片区将基本连成一片，机械设备和人员调遣将更加方便，有利于增强企业竞争力，发挥规模优势。
　　 通过对乌干达市场的了解和分析，在开发过程中，注重投标时的各项风险识别与控制，大力拓展商务关系，积累工、料、机、运、税等基础信息，积极参加项目投标，准确计算施工成本并分析竞争对手情况，开展项目二次经营策划，追踪评标进展，积极开展后续的商务活动。在国际工程项目开发的风险防范方面，市场选择时挑选政局稳定的、社会治安好的、自然条件好的、市场竞争不过分激烈的、资金有保障的项目开发。在投标报价方面，综合考虑项目实施成本、业主投资额、竞争对手情况和企业的项目投标策略，使投标报价既有竞争力又保证了企业利润。通过日常的业务考核并与薪酬挂钩，充分调动了区域人员的积极性。
　　 区域取得的成绩，说明区域化的管理符合国际工程管理的特点，说明区域制定的一系列的管理制度是可行的，也说明区域关于风险控制、商务关系拓展、投标及标后追踪等做法是有效的，开拓了市场、宣传了企业、树立了品牌。

目录

声明

摘要

第一章 绪论

1．1 国际工程项目开发的意义

1．2 中国企业参与国际工程项目开发的现状

1．3 中铁七局海外公司简介

1．4 本文研究的主要内容和方法

第二章 国际工程项目区域化管理模式简介

2．1 国际工程项目管理模式的发展过程

2．1．1 单体项目管理

2．1．2 多项目管理

2．1．3 区域化项目管理

2．2 区域化管理模式的特点

2．2．1 区域化管理模式的运作方式

2．2．2 区域化管理的优点

2．2．3 区域化管理的缺点

第三章 中铁七局乌干达区域开发管理方法

3．1 设立乌干达区域的背景和意义

3．1．1 乌干达简介

3．1．2 设立乌干达区域的背景

3．1．3 设立乌干达区域的意义

3．2 海外公司及乌干达区域的组织结构

3．2．1 海外公司组织结构

3．2．2 乌干达区域组织结构

3．3 乌干达区域及部门职责描述

3．3．1 乌干达区域职责

3．3．2 区域总经理职责

3．3．3 区域市场部职责

3．3．4 区域工程部职责

3．3．5 区域财务部职责

3．4 乌干达区域薪酬及考核奖惩管理

3．4．1 公司对区域总经理的考核

3．4．2 区域对各部门的考核

3．5 风险控制管理

3．5．1 市场选择时的风险控制

3．5．2 投标时的风险控制

3．5．3 日常的风险控制

第四章 乌干达75公里道路升级改造项目开发管理实践

4．1 项目简介

4．2 商务关系拓展

4．3 信息跟踪、调查与选择

4．4 投标准备

4．4．1 报价资料准备

4．4．2 技术资料准备

4．4．3 商务资料准备

4．5 投标实施

4．5．1 现场调查

4．5．2 编制施工方案

4．5．3 编制投标报价

4．5．4 编制商务文件

4．5．5 二次经营策划

4．6 开标

4．7 标后追踪及结果

第五章 乌干达区域化管理实施效果分析

5．1 区域目标

5．2 目标完成效果分析

5．3 几点体会

5．3．1 区域化是驻外机构管理的趋势

5．3．2 要加强市场开发的风险意识

5．3．3 要做好薪酬及考核奖惩管理

5．3．4 要把握好投标项目的报价

5．3．5 要加强商务关系拓展工作

5．3．6 要重视投标时的二次经营策划工作

结论

致谢

参考文献