FC生态建设公司项目管理办公室构建研究

摘要

截止到2016年底，我国入库的PPP项目达到11260个，涉及到能源、交通运输、农业等诸多领域，运作模式也在不断完善。FC生态建设公司作为业内领先的生态观光园综合体的开发商和运营商，其商业模式正在由简单的花木销售模式变为生态PPP项目承建模式，目前经常同时实施着多个项目，但项目建设缺乏成熟的理论作为指导，提高项目管理能力并成立项目管理办公室成为FC生态建设公司需要迫切解决的问题。
　　本文在综述PPP项目相关研究的基础上，定义了生态PPP项目的含义和特点，并梳理了与项目绩效考核体系相关的理论，为后续研究奠定了理论基础。随后，对FC生态建设公司现状和项目流程进行介绍，采用访谈法归纳出FC生态建设公司项目管理过程中面临的主要问题，并分析造成这些问题的原因有项目管理职能不完善、缺乏辅助工具或文档等，项目管理办公室作为战略性部门可提供建立文档模板、积累知识、监控项目、成立资源库的功能，据此提出构建项目管理办公室的必要性和可行性。随后基于项目管理办公室的设立流程和职能定位等理论，并结合公司战略目标和生态PPP项目特点，制定了适用于本公司项目管理办公室的发展目标与职能定位，提出将利益相关方管理作为关键职能，设置了相对应的较为完善的内部结构并配置所需人员，梳理了项目管理办公室与公司其他部门和角色的逻辑关系，明确了在项目管理工作中各部门间的配合和从属关系。最后，从资源配置、知识支持、绩效考核等方面解决了当前FC生态建设公司项目管理办公室的最需要实现的核心功能，本文认为资源配置的核心在于项目评价和排序，提出了项目排序的流程和主观客观指标，并利用层次分析法构建项目评价递阶结构。从知识获取、模板化储存和培训的角度实现知识支持功能。结合绩效考核相关理论，分别建立了面向项目和面向职能部门的绩效考核体系，使项目管理办公室的构建具有可操作性。
　　通过研究，本文得到的结论包括:若要有效发挥PMO的作用，就必须明确PMO、公司总经理、职能部门和项目之间的权责关系;PMO参与的项目绩效考核应分为项目和职能部门考核两部分，PMO和人力资源部门应在考核中承担不同责任。本文考虑到了生态PPP项目利益相关方关系复杂的特点，在项目管理办公室的职能定位和组织结构中突出利益相关方管理功能的实现。对FC生态建设公司项目管理办公室从战略规划到功能实现的全流程进行了积极探索，能切实指导FC生态建设公司项目管理办公室的构建，同时为项目管理办公室的构建和项目管理能力的提高提供了可行的思路、补充完善了已有理论。

目录

声明

摘要

1．1 研究背景和问题的提出

1．1．1 研究背景

1．1．2 问题的提出

1．2 研究目的和意义

1．2．1 研究目的

1．2．2 研究意义

1．3 研究内容和方法

1．3．1 研究内容

1．3．2 研究方法

1．4 创新点

第2章 相关研究综述

2．1 PPP项目相关研究综述

2．1．1 PPP项目的含义

2．1．2 PPP项目的特征

2．1．3 PPP项目运作思路

2．2 PMO相关研究综述

2．2．1 PMO的含义

2．2．2 PMO的设立

2．3 项目绩效考核

2．3．1 项目绩效考核的含义

2．3．2 项目绩效考核的流程

2．3．3 项目绩效考核的指标

第3章 FC生态建设公司PPP项目管理问题分析

3．1 FC生态建设公司项目概况

3．1．1 FC生态建设公司简介

3．1．2 FC生态建设公司PPP项目阶段和建设情况介绍

3．2 FC生态建设公司PPP项目管理中存在的问题及原因分析

3．2．1 问题识别

3．2．2 产生问题的原因分析

3．3 问题解决思路

第4章 围绕PMO的组织结构设置

4．1．1 PMO的发展目标

4．1．2 PMO的职能定位

4．2 PMO的内部结构设置

4．2．1 PMO的职责范围

4．2．2 PMO内部的组织结构

4．2．3 PMO的人员构成

4．3 PMO与公司其他部门和角色之间的逻辑关系梳理

第5章 FC生态建设公司PMO核心功能实现

5．1 资源配置

5．1．1 项目排序流程

5．1．2 项目排序指标

5．1．3 确定指标权重

5．2 知识支持

5．2．1 知识获取

5．2．2 知识存储

5．2．3 知识培训

5．3 绩效考核

5．3．1 绩效考核流程的确定

5．3．2 绩效考核指标的选择

6．1 结论

6．2 展望

附录

参考文献

致谢