基于平衡计分卡的柜台员工绩效考核体系——以光大银行S分行为例

摘要

构建基于平衡计分卡的战略性绩效考核体系是改善商业银行经营模式，加强风险管理，提高核心竞争力的一种有效途径。商业银行的绩效考核是员工分配绩效奖金的重要依据。考核结果会直接影响员工的工作心态和行为，考核机制的合理与不合理，直接与员工工作的积极性、离职率、人才流失率挂钩，也会影响企业价值的高低。一线柜台员工是商业银行员工中不可缺少的组成部分，他们对待工作的态度与国有商业银行内部凝聚力和竞争力高低息息相关，甚至可以影响到经营目标的实现情况，从而对实现企业价值最大化意义重大。
　　光大银行S分行在管理人员、市场营销人员中的绩效考核方案里均已引入平衡计分卡，并收到了良好的效果，而近年来，随着商业银行经营模式的不断变化，柜员转型迫在眉睫，光大银行S分行秉着向营销型综合柜员转型的理念，不断探索一线柜台员工的绩效考核方案，本文从光大银行S分行的战略目标出发，借鉴国内外柜台员工绩效考核方案设计的经验，联系光大银行S分行柜台员工的实际状况，研究如何将平衡计分卡引入一线柜台员工的绩效考核方案，对当前光大银行S分行柜台员工绩效考核方案进行构建。
　　本文运用规范研究的方法，从理论上分析了绩效考核和平衡计分卡的内涵，绩效考核的流程、方法，平衡计分卡的框架等，通过对比分析了平衡计分卡在商业银行柜台员工绩效考核应用中的优势;采用专项调查的方法主要研究了光大银行S分行战略主题及架构、柜台员工的现状及绩效现状等，寻找出该行现有的考核体系中存在的问题，并分析了问题产生的原因;最后，将平衡计分卡引入光大银行S分行柜台员工绩效考核方案中，对原有方案进行优化。
　　通过以上研究得出以下主要结论:在对现有的光大银行S分行柜台员工绩效考核方案进行分析后，重新将各项指标整理归类，结合光大银行S分行柜台员工工作现状，引入平衡计分卡理论，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度方面设定各项具体指标，以期能够优化光大银行S分行柜台员工绩效考核方案的全面性、科学性、公平性、合理性，使员工可以按照自己的劳动所得获得报酬，这样才能调动员工工作的热情与主动。通过优化该绩效考核方案，希望可以对光大银行S分行向营销型柜员转型的过程中提供帮助和支持。但同时在实施的过程中可以看到该方案的不足之处，部分指标量化困难，考核结果仍注重结果等等，都是今后需要逐步完善和改进的地方。

目录

声明

摘要

1 绪论

1．1 研究背景

1．2 研究目的与研究意义

1．2．1 研究目的

1．2．2 研究意义

1．3 国内外文献综述

1．3．1 平衡计分卡起源及发展

1．3．2 商业银行绩效考核体系研究

1．3．3 基于平衡计分卡的商业银行绩效考核体系研究

1．3．4 我国商业银行柜台员工绩效考核体系研究

1．3．5 文献述评

1．4 研究内容及研究方法

1．4．1 研究内容

1．4．2 研究方法

1．5 研究可能的创新点

2 相关理论基础

2．1 绩效考核的内涵

2．2 绩效考核的方法

2．2．1 目标实施法

2．2．2 重要事件法

2．2．3 360度考评法

2．3 平衡计分卡的基本原理

2．3．1 基本内容及框架

2．3．2 平衡计分卡的四个维度

2．3．3 运用平衡计分卡进行考核的优势

3 光大银行S分行的发展战略及其柜台员工绩效考核

3．1 光大银行S分行基本情况及其发展战略

3．2 光大银行S分行柜台员工现状

3．3 光大银行s分行柜台员工绩效考核现状

3．4 S分行柜台员工绩效考核方案存在问题

3．5 对存在问题的深入分析

3．5．1 过多重视经济效益等财务指标

3．5．2 缺乏战略导向

3．5．3 缺乏有效控制与沟通

4 光大银行S分行柜台员工绩效考核体系的构建

4．1 平衡计分卡引入光大银行S分行柜台员工绩效考核充分性与必要性

4．2 构建以平衡计分卡为基础的S分行柜台员工绩效考核体系

4．2．1 平衡计分卡的构建步骤

4．2．2 构建平衡计分卡绩效考核体系的原则

4．2．3 制定各维度指标体系的框架图

4．3 S分行柜台员工平衡计分卡绩效考核体系设计内容

4．3．1 柜台员工重新定位

4．3．2 柜台员工平衡计分卡各维度指标设定

4．3．3 平衡计分卡绩效考核方案设计

4．3．4 平衡计分卡考核周期及结果预测

5 研究结论及不足

5．1 研究结论

5．2 研究不足

参考文献

致谢

攻读学位期间取得的科研成果