中国石油集团公司专职董事制度研究——国有出资人管理模式的完善

摘要

近年来,中国石油集团在国家大公司大集团战略和有关政策的指导、支持下,正在瞄准国际石油同行业先进水平,加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团,在系统内通过进行资产重组与股权投资,拥有大批控股、参股子公司(产业),在经营管理上对总部提出了更为严峻的挑战,为适应这种形势,中油集团于2003年就创新提出并实践了专职董事制度,并取得了初步的成效。本文正是基于这种新型出资人管理制度,本着“内外主体平衡”等公司治理理论,重点研究国有企业集团公司作为出资人对控股、参股企业的管理模式,讨论国有大型企业集团公司如何逐步实现由管理生产和实物资产转变为管理股权,即由物权管理转变成股权管理的一系列管理模式与体制构建。
　　 本文以管理学理论为指导,以中石油集团对控股、参股企业的管理模式为素材,以“两个到位一个平衡理论”为基础,通过网络和图书查阅大量与论文相关的著作,文献,到相关的公司进行调研,向指导教师及有关专家,相关企业、管理部门领导请教。以健全国有出资人管理制度为研究目标,运用相关理论方法展开研究。
　　 本文首先概述了我国国有出资人管理模式的历史和现状,提出了专职董事制度的概念,并结合中国石油集团此项制度建立的理论基础、背景以及其运行模式等方面对此项制度进行了深入介绍和分析,并在此基础上对国有企业集团下阶段出资人管理模式提供参考性意见。
　　 本文的创新点为:
　　 一是将具体的实践--中石油集团专职董事制度作为研究的对象,阐述了专职董事制度的内容和实际效果。
　　 二是文章得出结论,借鉴并完善专职董事制度,实现“层层”出资人到位,与其所投资的公司“内部人”形成制衡,对于尽快建立新型出资人管理制度,完善国有企业集团公司作为出资人对控股、参股企业的管理模式,逐步实现由管理生产和实物资产转变为管理股权,形成现代企业管理模式有着重要的理论意义和实践意义。
　　 三是给出了完善国有独资公司治理的“内外主体平衡论”的参考样本,在理论和实践之间搭起了桥梁。

目录

文摘

英文文摘

引言

选题背景

研究目的

论文结构

1 我国国有出资人管理模式的历史和现状

1.1 历史沿革

1.1.1 1949-1956过渡的时期

1.1.2 1956-1978集中管理的时期

1.1.3 1978-1984初步改革的时期

1.1.4 1984-现在 全面改革的时期

1.2 当前国有出资人管理制度存在的不足

1.2.1 政企不分,董事会虚设

1.2.2 国资委法律地何界定不清,监督不力

1.2.3 外部监督不足,内部人形成控制

2 中油集团专职董事制度概述

2.1 专职董事的概念

2.1.1 董事的概念和分类

2.1.2 专职董事的概念和特征

2.1.3 相关董事概念的区分

2.2 专职董事制度的重要意义

2.2.1 有利于所投资公司法人治理结构的完善和治理水平的提高。

2.2.2 有利于集团出资人的层层到位,维护国有出资人权益。

2.2.3 有利于实现股权管理的专业化、制度化利科学化

3 中油集团专职董事制度的理论基础

3.1 出资人理论

3.1.1 出资人权利的法律分类

3.1.2 出资人权利行使的基本方式

3.1.3 出资人权利行使原则

3.2 国有企业治理理论综述

3.2.1 同一论、反同一论、调和论

3.2.2 内外主体平衡理论

3.3 董事制度理论

3.3.1 董事制度概述

3.3.2 委托-代理理论

3.3.3 激励约束理论

4 国外企业集团治理主要模式综述

4.1 美、日、德企业集团治理模式的情况及对比

4.1.1 美国企业集团

4.1.2 日本企业集团

4.1.3 德国企业集团

4.1.4 美、日、德企业集团股权管理与治理模式的对比

4.2 通用电气集团出资人治理模式简析

5 中油集团专职董事制度建立的背景

5.1 外部根据

5.1.1 国企董事会的完善,逐步实现政企分离。

5.1.2 外部董事试点,为设立专职董事提供了参考。

5.1.3 国有出资人管理理论进一步深化

5.2 内部需求

5.2.1 中油集团对所投资公司的管理现状

5.2.2 中油集团在股权管理中存住的问题

5.2.3 中油集团股权管理模式的目标

5.2.4 集团公司专职董事制度试点取得明显的成效

6 中国石油专职董事制度建立和运行

6.1 专职董事的资格

6.2 专职董事的选任

6.3 专职董事的离任

6.4 专职董事的工作规范

6.4.1 专职董事的职责

6.42 专职董事的义务

6.4.3 专职董事报告制度

6.4.4 专职董事的工作程序

6.5 专职董事评价和激励

6.5.1 专职董事的评价制度

6.5.2 专职董事的考核评价机制

6.5.3 专职董事的激励机制

6.5.4 专职董事的激励监督制度

6.6 专职董事的培训

7 对完善中石油专职董事制度的建议

7.1 中国石油集团专职董事制度的成效

7.1.1 建立了独特的信息传递渠道

7.1.2 形成了独具特色的决策支持方式

7.1.3 对公司治理起到了独到的促进作用

7.1.4 对投资公司效益的提高起到了促进作用

7.2 现阶段专职董事制度存在的问题

7.2.1 专职董事的个人素质还有待提高

7.2.2 专职董事的二元性角色定位易引起两难选择

7.2.3 集团公司管理模式二元性还会在一定时期内存在。

7.3 对进一步完善专职董事制度的建议

7.3.1 强化股权管理机构

7.3.2 加强有效董事会建设

7.3.3 完善专职董事的配备

7.3.4 是进一步营造制度运行环境

结论

主要参考文献

致谢