面向股东价值的企业战略实施与控制体系研究——一个综合了EVA和BSC的企业绩效测评控制模型

摘要

本文的主要目的是通过导入EVA,使BSC成为一种更加全面、结构化更强的战略管理工具:1.通过在财务层引进EVA,使得整个财务目标系统地指向股东价值;2.在客户和关联者层全面拓展了价值关联方,引进了债权人、投资人、供应商和经销商.论文首先以詹森和梅克林的委托代理模型为立论基础,分析了建立有效的公司绩效监控机制的必要性.然后,对公司的战略性绩效评价作了一个简要的浏览和总结,并且分析指出,过去以财务模式为主导的绩效监控机制无论在理论上还是在实践上都不能满足新经济环境的要求.在接下去的部分中,论述了作为股东价值评价标准的EVA的涵义及其主要优势.在文章的中心部分,本文重点论述了:通过导入EVA,如何建立一整套以BSC思想为基础,以股东价值最大化为目标,全景式、结构化的战略性绩效衡量和控制体系.并且对该体系的特征及其作用进行了深入分析.利用本文的理论模型,构建了关于南京密尔顿钢琴公司的战略性绩效衡量和控制体系.对实践应用中遇到的问题及由此引发的思考进行了分析.最后,对全文作了总结,并就进一步的研究方向作了一个简要的展望.

目录

文摘

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第一章导论

1.1问题的提出

1.2两权分离后的股东利益：委托者偏好与代理者目标

1.3本文主要解决的问题

1.3.1现行的绩效衡量模式存在哪些主要问题?

1.3.2 BSC作为一种战略性的绩效影响因素的构建框架存在哪些缺陷?

1.3.3 EVA为什么能作为一种综合性最强、能够有效揭示企业价值创造水平的指标?

1.3.4如何将EVA导入BSC，从而构建起一个全景式的战略性绩效影响因素的衡量与控制体系?

第二章有关企业战略绩效评价的概览与评述

2.1现行经营绩效评价指标的分类和评价

2.2财务评价模式的缺陷

2.2.1理论上的缺陷。

2.2.2应用上的缺陷。

2.3新经济环境下的挑战

2.3.1经济全球化

2.3.2信息社会的形成

2.3.3变化中的消费模式

2.3.4无形资产的重要性

2.3.5竞争优势期的缩短、创新的重要性

2.4小结

第三章治理有效的前提：基于委托代理模型的一个分析

第四章面向目标制定的EVA

4.1 EVA的涵义

4.2多目标的误导

4.2.1企业的经济性质决定了创造股东价值是其最终的目标

4.2.2多目标的困惑。

4.2.3多元观的利益相关者模式弱化了企业经营者价值创造的行为动机，也为经营不善提供了挡箭牌。

4.3 EVA的作用和意义

4.3.1考虑了资本成本，融入了现代财务管理思想，更具经济意义。

4.3.2综合了资产负债表和利润标的要素

4.3.3对GAAP作了合乎经济意义的调整，最大限度的剔除了权责发生制带来市的消极影响。通过这些调整能产生更加可靠的EVA值

4.4小结

第五章导入EVA的BSC体系的构建和设计

5.1 BSC的涵义及其作为一种绩效评价与控制体系的缺陷

5.1.1概念的阐述

5.1.2作为一种战略性绩效考核和管理工具，BSC的主要缺陷

5.2导入EVA和BSC体系的构建及阐释

5.2.1财务

5.2.2客户和关联者

5.2.3内部经营程序

5.2.4学习与成长

5.3该模型的特征

5.3.1以股东价值最大化为终极目标，强烈的价值导向

5.3.2战略聚焦性

5.3.3全景式的视角，充分考虑了各种重要的关联者。

5.3.4将战略性绩效影响因素结构化，有利于决策分析和战略实施

5.4该模型的作用

5.4.1战略性绩效指示器

5.4.2企业内外环境的传感器

5.4.3企业运营管理的调控器

5.4.4企业获得长期增长的战略基石

5.5该模型构建绩效评价与控制体系的一个实例

5.5.1体系的构建

5.5.2问题及思考

第六章结论与展望

6.1结论

6.2研究展望

参考资料

致谢