制造企业供应链逆向整合的过程研究——以奇瑞和美的公司为例

摘要

自从中国加入世界贸易组织以来，经济转型和升级一直是人们关注的焦点。面对来自经济全球化的压力，中国经济转型和升级离不开政府的支持，更离不开企业自身的努力。从企业的角度出发，供应链管理是转型升级的最优选择之一，原因有两点：第一，企业想要转型必须拥有足够的资金。企业进行供应链管理可以最大程度节约成本，而节约下来的成本可以作为企业转型准备资金一部分。第二，企业转型需要充分了解市场需求，在存在需求或可开发需求时可以进行产品创新，实现企业转型，供应链管理模式中的逆向整合模式就能让企业充分了解市场需求及其变动，企业对需求结构变动进行分析可以找到转型的突破口。因此本文在此基础上对供应链逆向整合的过程进行研究。
　　供应链管理的概念在上世界末被提出，到目前为止发展的时间不过二三十年，对供应链管理的定义也有很多种，但是最明显的共同点就是这些定义都属于推式供应链管理，即企业进行供应链管理时依靠的还是对需求的预测来组织生产。而随之出现的拉式供应链管理虽然也没有明确唯一的定义，但是与推式供应链管理的根本区别在于拉式供应链管理组织生产的依据不是预测，而是实际市场需求。虽然这种管理模式最开始提出时被彻底否定，但是随着企业的不断实践，这种模式逐渐被运用到企业中。本文的研究对象供应链逆向整合是在拉式供应链模式的基础上进行定义的，相对于拉式供应链整合范围更广泛，定义更明确。供应链逆向整合模式包括：第一内部供应链逆向整合。单个企业内部供应链逆向整合，是企业对内部小型供应链上各部门进行整合，第二是外部供应链逆向整合。企业作为供应链上的一个环节，对整条外部供应链进行整合，这里又包含从供应链的区间来区分的三种形式：当核心企业是供应链上游企业，将会自上而下对供应链进行整合；当核心企业是中游企业，则会分别对上游和下游的企业进行整合；当核心企业是下游企业，则会自下而上对供应链进行整合。
　　本文研究的主要是制造企业的供应链逆向整合过程，所以在选择行业的时候选择了汽车制造行业和家电制造行业。选择这两个行业的原因有以下几点：第一产品生产成本较大，有进行供应链整合的需求；第二产品构架较为复杂，供应链长且环节多，有进行供应链整合的必要；第三这两个行业是中国制造行业的代表，在国内竞争力较强，在全球市场的生产份额不低，但是盈利缺不高，有进行产品升级和企业转型的必要，第四产品性质要求这两个行业里的企业资本实力雄厚，有进行供应链整合的条件。
　　汽车制造行业传统供应链整合将目光集中在供应链上游企业，整合方式主要是将零部件制造外包出去，由于汽车的零部件太多，将零部件制造外包出去在很大程度上能简化供应链，随着生产走向规模化，企业竞争加剧，汽车制造企业的供应链整合重点开始集中在供应链下游企业，供应链逆向整合模式逐步应用到汽车制造企业当中，例如在企业实践中建立的订单制销售。
　　家电行业在经历了行业重组整合后形成了集中度较高的优势家电企业引领发展、大型连锁零售企业迅速崛起的新格局，经历重组的阵痛还能顽强发展的家电企业供应链整合的主要方式是以家电连锁销售商为核心，建立高效分销渠道，降低库存，也因此形成了上面提到的新格局。竞争愈演愈烈的同时，家电企业开始谋求新方法，供应链逆向整合就是其中之一。家电企业建立客户关系管理网站，让客户需求在最短的时间得到回应，开展针对消费者个性需求的业务，根据订单批量定制，这些现象都表明，家电企业的供应链整合正在走向逆向整合。
　　梳理完现状后，在适用范围、出发点、手段、结果和局限性等方面将传统供应链整合与逆向供应链整合分行业进行对比，两种方式各有优缺点。
　　本文的案例分析选取的是奇瑞汽车股份有限公司和美的集团。奇瑞的供应链逆向整合属于完整型供应链逆向整合，将供应链分为三段分别进行整合，并在整合前进行了计划和整合原则制定。奇瑞进行供应链逆向整合是自主自发的，想要增强企业竞争力，所以在整合的过程中，严格遵循整合计划和整合原则，整合之后进行供应链各环节衔接测试，这是非常值得学习的供应链逆向整合过程以及注意事项。奇瑞的供应链整合有不得不提的三个特点，除了将供应链分段整合之外，还有多维度的特点，外部整合的同时内部也进行整合，还有就是信息共享系统的建立，将终端用户以及供应链涉及企业都包含在内，使信息及时共享，需求及时反馈，订单及时完成。而奇瑞进行供应链逆向整合之后的效果本文主要是从奇瑞的年度报表上面的财务数据进行评估。从可获得的数据来看，在进行供应链整合的几年间，产品销量与市场排名并没有多大进步，供应链整合初显成效是在供应链整合第五年，销量翻了不止一番，市场份额更是增长了近4倍。
　　美的的供应链逆向整合属于局部型整合，它对供应链上游企业实行传统推式供应链整合，将库存成本全部转嫁给供应商，对下游企业实行逆向整合，建立了包含终端用户在内的信息共享系统，以客户需求为导向进行家电生产和配送。概括来说美的对供应链的整合主要内容有两点：去库存和寻找电商伙伴。
　　在去库存方面，美的采取的主要是针对原材料供应商和销售商的库存管理手段。美的稳定的供应商共有300多家，零配件3万多种，所以这方面去库存非常有必要，一方面针对原材料供应商利用信息化技术手段建立信息平台，管理原材料库存，追求零库存目标，另一方面针对销售商，建立直接交货平台，使其随时获得用户订单信息，建立合理库存。美的进行库存管理进行信息平台建设之后，在全国范围内实现了产销信息共享，仓库数量大幅度减少，并且都位于八小时配送范围内，远距离的供应商需要自行承担超出八小时范围的成本，这一改变使美的流通环节的成本降低了十几个点。如此从供应链两端挤压，加速资金及其他资源的配置，实现整合成本优势。
　　在寻找电商伙伴方面，美的在2014年底和京东达成战略合作关系。京东拥有强大的物流配送能力和数据分析能力，在这两方面美的和京东进行深入合作，在供应链方面形成协同效应，实现各方面数据的充分共享，京东在补货库存方面能根据市场需求信息在库存方面给予美的建议，还能根据需求的趋势和格局进行分析，为美的研发创新的方向提出一些建议。
　　美的的盈利能力（由净利润率表现）总体呈上升趋势，2015年达到最高值9.12%；运营能力（由应收账款周转率表现）有所提高，应收账款周转率从2006年17.85下降到2015年13.44，虽然期间有起伏，但是总体趋势还是下降的；偿债能力（由资产负债率表现）稳定，资产负债率从2006年到2015年一直保持在50%到70%区间内；成长能力（由市场占有率表现）强大，市场占有率从2006年到2014年增长了将近4倍，从原有的19%上升到64.9%。
　　本文最后对供应链逆向整合类型、奇瑞供应链逆向整合的步骤进行总结，还得出供应链逆向整合还无法离开传统供应链原理的辅助的结论。未来的供应链逆向整合的研究方向（这也是本文的创新点之一）将会是：逆向供应链整合的步骤和适用范围将会在更多学者的研究和更多企业实践中更加详细、具体，并更具有针对性，给予各行各业提供一点参考价值。在此基础上，对于供应链逆向整合的效果评估指标和体系将会建立健全，能更直观、具体地从数据上面体现供应链逆向整合的效果。
　　而关于供应链逆向整合是否能做到摆脱传统推式供应链原理的辅助，供应链逆向整合摆脱了推式供应链原理之后效果是否会更好以及如何评价效果的好坏等问题将是未来需要进一步研究的问题。

目录

声明

1.引 言

1.1研究背景与意义

1.2研究方法和结构安排

1.3本文可能的创新与不足

2.文献综述

2.1传统推式及逆向拉式供应链国内外研究综述

2.2国内外研究述评

3.供应链逆向整合的内涵及经济效应

3.1供应链管理与供应链逆向整合的比较

3.2供应链逆向整合的关键步骤和实现条件

3.3供应链逆向整合的经济价值

4.我国制造行业供应链整合的现状与比较

4.1汽车制造行业发展现状

4.2汽车制造行业供应链整合现状

4.3家电行业发展现状

4.4家电行业供应链整合现状

5.案例分析

5.1奇瑞公司的供应链逆向整合

5.2美的集团逆向整合供应链分析与对比

6.结 论

6.1主要结论

6.2展望未来

参考文献

后记

致谢