基于EVA综合平衡计分卡的集团公司对子公司业绩评价探讨

摘要

集团的组织形式已成为企业实现长久发展的必定选择，但随企业集团的发展，出现了越来越多的母子公司信息不对称以及“内部人控制”问题，使得子公司管控成为集团公司的难题。而业绩评价是集团公司对子公司进行管控的重要环节，实行科学的业绩评价体系是集团公司加强子公司管控、创造价值、提高效益、保障集团战略目标实现的一种有效途径。通过研究国内外业绩评价理论和方法，可以了解到集团子公司业绩评价的发展方向将是扩展战略业绩评价模式的应用。目前一些集团已引入EVA和平衡记分卡对子公司业绩进行评价，但是大多数集团子公司业绩评价和单体企业的评价相同。集团子公司业绩评价存在主要问题有:(1)指标体系过于注重财务指标，(2)没有突出对子公司业绩评价的特点，(3)缺乏综合的业绩评价模式，(4)对集团战略实现的支持不足。为了解决子公司业绩评价的目前问题，必须构建新的科学的子公司业绩评价体系，该评价体系也将使得企业集团在投融资、经营发展及财务、人力资源分配等方面做出更准确的决策，继而加强和提高企业集团的市场竞争优势与核心竞争力。
　　在总结国内外对EVA和平衡计分卡评价方法的相关研究，分析集团子公司业绩评价相关理论、EVA和平衡计分卡优缺点以及两者互补性与共同点的基础上，本文提出EVA和平衡计分卡相结合的业绩评价方法的构想。将从两个层面来开展集团公司对子公司的业绩评价，即集团战略执行情况和子公司单体业绩层面。本论文共分七部分撰写:第一部分，引言。阐述选题背景、研究意义、研究思路、研究框架、研究方法及国内外研究现状等内容。第二部分，集团公司对子公司业绩评价的基本理论。归纳总结了集团管理模式以及基于管理模式的子公司业绩评价模式与子公司业绩评价的理论基础，阐述了EVA与平衡计分卡的原理与优缺点以及EVA综合平衡计分卡的优势。第三部分，EVA综合平衡计分卡应用于集团公司对子公司业绩评价的必要性和可行性分析。结合我国现阶段国情以及集团公司对子公司业绩评价本身的特点，采取定性、定量的等方法来分析我国集团子公司业绩评价模式现状和存在的问题，进而分析了EVA综合平衡计分卡体系应用于子公司业绩评价的必要性和可行性。第四部分，子公司EVA综合平衡计分卡体系的构建。阐述了构建子公司EVA综合平衡计分卡的基本思路，介绍了权重确定的方法，如何设计子公司财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标。第五部分，H集团W子公司EVA综合平衡计分卡案例分析。以H集团的W子公司为实例，介绍了H集团是如何运用EVA综合平衡计分卡业绩评价体系对其子公司年度经营业绩以及对集团战略执行进行评价的，并分析了EVA综合平衡计分卡在H集团公司的实施效果。第六部分，EVA综合平衡计分卡应用于子公司业绩评价的保障机制。一套新的业绩评价体系的顺利实施，需要相应的体制作为保障。例如:建立企业集团相适应的组织及制度保障，子公司的激励政策与评价结果挂钩，紧密围绕战略核心，充分利用信息反馈。第七部分，结论及展望。概括总结全文的主要观点以及对未来研究的展望。

目录

声明

摘要

1 引言

1．1 研究背景和研究意义

1．2 文献综述

1．2．1 EVA综合平衡计分卡相关研究

1．2．2 企业集团公司对子公司业绩评价模式相关研究

1．2．3 文献评述

1．3 研究思路与方法

1．4 本文的基本框架

2 集团公司对子公司业绩评价的基本理论

2．1 企业集团的管理控制模式

2．1．1 集权管控模式

2．1．2 分权管控模式

2．1．3 集分权管控模式

2．2 基于集团管控模式的子公司业绩评价模式

2．2．1 过程业绩评价模式

2．2．2 产出业绩评价模式

2．2．3 全程业绩评价模式

2．3 集团公司对子公司业绩评价的理论基础

2．3．1 委托-代理理论

2．3．2 战略管理理论

2．3．3 利益相关者理论

2．4 EVA综合平衡计分卡的基本原理

2．4．1 EVA的基本原理与优缺点

2．4．2 平衡计分卡的基本原理与优缺点

2．4．3 EVA与平衡计分卡的共同点与互补性

2．4．4 EVA综合平衡计分卡的优势

3 EVA综合平衡计分卡应用于集团公司对子公司业绩评价的必要性和可行性分析

3．1 我国集团公司对子公司业绩评价模式的现状及存在的问题

3．1．1 我国集团公司对子公司业绩评价模式的现状

3．1．2 我国集团公司对子公司业绩评价存在的问题

3．2 EVA综合平衡计分卡应用于对子公司业绩评价的必要性分析

3．2．1 优化子公司激励与约束机制的需要

3．2．2 发现和诊断集团管理问题的需要

3．2．3 支持企业集团战略目标管理的需要

3．3 EVA综合平衡计分卡应用于对子公司业绩评价的可行性分析

3．3．1 企业集团管理系统的完善

3．3．2 子公司信息系统管理水平的提高

4 子公司EVA综合平衡计分卡的构建

4．1 子公司EVA综合平衡计分卡体系构建原则

4．2 构建子公司EVA综合平衡计分卡的基本思路

4．2．1 明确企业集团战略目标及其分解

4．2．2 根据集团管控模式确定业绩评价重点

4．2．3 将子公司战略分解为维度战略主旨

4．2．4 以EVA价值创造为导向设计维度评价指标

4．3 子公司业绩评价指标的设计

4．3．1 以EVA为核心的财务维度指标设计

4．3．2 客户维度指标设计

4．3．3 内部流程维度指标设计

4．3．4 学习与成长维度指标设计

4．3．5 集团战略执行评价指标设计

4．3．6 各维度评价指标间的因果关系分析

4．4 子公司EVA综合平衡计分卡业绩指标权重及评分方法

4．4．1 指标权重的确定

4．4．2 标准值的设定

4．4．3 指标值计分

4．4．4 综合业绩评分

5 H集团W子公司EVA综合平衡计分卡案例分析

5．1 H集团背景简介

5．1．1 H集团基本情况介绍

5．1．2 H企业集团战略分析

5．1．3 H企业集团战略目标分解

5．2 对W子公司业绩评价过程

5．2．1 基础数据信息

5．2．2 评价标准的确定

5．2．3 指标评价计分

5．3 EVA综合平衡计分卡在H集团公司的实施效果

5．3．1 加强了子公司的长期发展能力

5．3．2 提高了H集团的管理效率

5．3．3 支持了H集团的战略实施

6 EVA综合平衡计分卡应用于子公司业绩评价保障机制

6．1 建立企业集团相应的组织及制度保障

6．2 子公司的激励政策与评价结果挂钩

6．3 紧密围绕战略核心，充分利用信息反馈

6．4 适时调整EVA综合平衡计分卡体系指标

6．5 注重构建和完善企业集团信息系统

7 结论及展望

7．1 结论

7．2 展望

附录

参考文献

致谢