浙大中控购并杭州教仪有限公司整合方案研究

摘要

随着我国改革开放的深入，20 世纪90 年代以来，中国的企业并购也是风起云涌。但是在轰动一时的并购消息宣布过后，其后续报道并不令人鼓舞。确实有一批企业靠着资本运营快速发展壮大了，但更多的企业却是以失败而告终。 企业并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节。一般认为，并购整合是比完成股东之间的并购交易更为重要、也更为复杂的一项工作。然而，在现有的，特别是国内的企业并购理论研究中，并购整合问题却没有受到应有的重视，结果不仅导致并购整合理论相对其他企业并购理论(如并购动因和效应理论)的严重滞后，而且导致并购整合理论已远远不能满足当今企业并购实践的需要。 基于以上分析，针对我国企业在并购实践中缺乏整合管理经验，本研究在介绍并购理论和国内外并购态势的基础上，以浙大中控集团并购原杭州教仪有限公司这一案例作为背景，分析了其面临的内外部环境因素，详细探讨了浙大中控集团并购整合管理实施的条件及过程，注重整合的操作和整合管理风险的防范。从战略及组织结构、人力资源、财务、企业文化等角度，深入分析了并购后企业的整合管理与整合策略，为企业运营尽快步入正常轨道，实现良性发展提供合理化建议与指导。此外，本文结合整合理论与成败案例讨论了企业整合中的经验教训，提出了一套整合程序，并就中国企业整合过程中特有的一些问题，进行分析并提出了相关建议，以期能为实际部门提供参考。 首先对案例公司的概况、研究意义、研究方法等进行了介绍。 第二章阐述了企业管理整合的基本理论，总结了国内、外一些成功并购整合的经验。 第三章对企业之间的战略矛盾与态势、组织结构差异进行了分析，研究了并购后两企业不同战略，包括总成本领先战略、目标集聚战略、产品结构调整战略，分两个阶段，探讨了两公司组织结构的整合。 第四章详细阐述了并购后人力资源的整合过程，分析了稳定企业人力资源的政策，如构建有竞争力的薪酬体系和绩效考核体系、提供多种培训和学习机会等。 第五章是关于并购后公司财务整合的内容和具体措施。作为并购整合的核心步骤。 第六章分析了了并购企业的文化差异与冲突，并以此为出发点，深入探讨了并购中的企业文化冲突与整合流程。