SOS国有军工企业调动基层单位积极性研究

摘要

随着国家对军工企业管理思路的调整，军工企业面临着做大做强等五个方面的压力。SOS国有军工企业如何调动基层单位积极性，以适应企业未来发展的要求，成为需要探索实践的重要管理课题。
　　SOS国有军工企业在对基层单位（以下简称分公司）管理中，存在作为生产任务的承担主体——分公司没有形成真正的专业化、各单位组织结构往往是“大而全”等八个方面的问题，总公司和分公司责权利划分不明确，分公司的积极性没有得到很好的调动，严重制约了企业的发展。
　　笔者认为，总公司对分公司管理的实质，在于双方责任的划分和绩效考核的有效实施两个方面。文章结合企业管理实际，首先，通过对总公司和分公司责任中心划分传统理论的分析，指出了企业传统做法中存在的责任中心划分不明确、分公司工作积极性不高、成本意识不强等四个方面的问题。并在实践中对非主业资产、非主业民品进行战略调整及增强企业科技创新能力等四个方面开展体制机制优化调整，对责任中心进行细分，提出了“投资中心---利润中心---成本中心---专业产品成本中心”四段责任划分方法;其次，在绩效考核的有效实施方面，文章针对目前各种理论研究偏重于经济指标而缺乏对创造社会价值进行考核评价的问题，分析了总公司政企合一，以计划经济为主导的组织结构，抓住总公司对分公司考核管理的实质，指出了企业传统管理中存在的问题。从绩效考核、干部管理、完善激励、创新培训、风险控制等方面出发，探索提高企业激励效果，提出了既要关注经济指标，也要重视创造社会价值为主线的绩效考核模式——工效联动考核体系，并对暴露的问题提出了改进措施。
　　文章把握军工企业总公司对分公司管理的实质，提出切合实际的解决总公司对分公司管理的问题，并在实践中得到了初步验证。理论研究方面，在责任中心划分和绩效考核方面有所创新;管理实践方面，对国有企业，特别是军工企业总公司对基层单位管理有所探索，具有很强的实际指导意义。

目录

摘要

一、引言

(一)研究的背景和意义

(二)研究内容与方法

二、国家对国有军工企业的管理

(一)国家对国有军工企业管理政策的历史沿革

(二)国家对国有军工企业管理政策创新的思路

(三)国有军工企业面临的经营管理压力

三、国有军工企业基层单位管理存在的主要问题

(一)SOS国有军工企业简介

(二)SOS国有军工企业基层单位管理存在的主要问题

四、SOS国有军工企业管理改革研究和实践

(一)SOS国有军工企业管理存在问题的原因分析

(二)明确总公司和分公司关系，形成责权清晰的管理体系

(三)发挥考核导向作用，调动分公司积极性

五、SOS国有军工企业管理改革效果评价

(一)促进了分公司的专业化发展

(二)初步改变了单一的行政管理的模式

(三)较好的实现了总公司与分公司的集权与分权

(四)培养了员工的市场意识和风险意识

(五)建立了新型的、灵活的用工机制

六、SOS国有军工企业管理改革中暴露出的问题

(一)工效联动绩效考核模式，可能会诱发分配的失衡

(二)总公司对分公司费用粗放式管理，可能会造成对分公司经费使用的管理失控

(三)分公司或专业成本中心划分过细，可能会造成管理成本费用的增加、管理效率降低

七、SOS国有军工企业管理改革的完善

(一)让绩效工资总额公开透明，实施对绩效工资分配的审查监督

(二)在费用总额预算管理的基础上，对一些关键性费用支出重点关注

(三)对一些专业成本中心很难控制的费用，实行预算外考核或不予考核

八、结束语

参考文献

致谢