全业务运营的成本管理与风险控制——全业务时代对于移动的挑战

摘要

电信重组的炒作热潮已经消退，但重组的进程却在紧锣密鼓的进行中。应该怎样去融合全业务运营，成为一个热点话题。全球的电信运营商都开始了全业务运营，随着中国3G牌照的下发，目前仍然经营单一移动通信业务的中国移动必将紧跟融合大势，进入全业务竞争时代。
　　 3G牌照的发放已经发放1年有余，三家运营商介入3G的运营，势必带来更为激烈的市场竞争格局。为了加强企业风险控制与成本管理，中国移动通信集团公司要求各省公司，结合企业经营管理实际，构建了由风险分析、风险控制和控制实施评估三大模块组成的省市两级法律风险管理体系，该体系的建立，在纵向上实现了将法律风险的防范和控制延伸到企业经营管理的各个环节，在横向上实现了将法律风险的防范和控制落实到公司的各个部门、各个岗位，最终形成全面、规范、动态的法律风险管理体系及长效机制，促进企业又好又快发展。
　　 中国移动将按照国家信息化战略和国资委推进企业信息化的总体要求，不断加大信息化推进的力度，以“集中化、标准化、信息化”为基石，追求企业低成本高效率运营，并加强风险管理控制，为国民经济和社会信息化作出更大贡献，实现公司价值最大化。
　　 本文对电信运营商在全业务管理中的成本管理和风险管理进行研究，引入项目管理理论，对提高企业成本管理和风险管理能力提出建议。本文包括以下几部分内容：第一部分简要介绍成本管理和风险管理的概念。第二部分阐述国外运营商业务现状及对我国运营商的启示。第三部分移动面对全业务竞争，需要做哪些准备并提出改进建议。第四部分中石化移动办公项目分析。

目录

文摘

英文文摘

第一章 引言

1.1 研究背景

1.2 研究内容

1.3 研究意义

1.4 研究方法

第二章 成本管理和风险管理简介

2.1 成本管理和风险管理概述

2.1.1 成本管理

2.1.2 风险管理

第三章 国外运营商全业务现状对我国电信运营商的启示

3.1 何为全业务

3.1.1 全业务定义

3.1.2 全业务运营可能遇到的问题

3.2 国外运营商全业务现状对我国电信运营商的启示

3.2.1 经营状况内外交困

3.2.2 力推全业务运营战略

3.2.3 成效初步显现

3.2.4 对我国电信运营商的启示

第四章 中移动面对全业务应做的多手准备

4.1 问题与准备

4.1.1 做好网络资源的准备,应对全业务竞争

4.1.2 强占与集团和行业客户资源,提升竞争壁垒

4.1.3 同咨询服务机构开展合作,推动业务拓展,提升自身水平

4.1.4 加强对用户的精细需求分析,致力于移动数据业务的发展

4.1.5 采取与发展全业务运营相适应的、有效的管理策略

4.2 引入“作业成本法”进行成本控制

4.2.1 我国电信企业成本核算方法的发展

4.2.2 传统成本核算方法的不足和局限

4.2.3 作业成本法是解决电信成本核算难题的有效方案

4.2.4 基于作业成本法的电信成本分摊框架解析

4.2.5 如何在电信企业中成功引入作业成本法

第五章 中石化移动办公项目实施中的成本管理与风险控制

5.1 项目背景及必要性

5.1.1 项目背景

5.1.2 项目必要性

5.2 建设目标和内容

5.2.1 建设目标

5.2.2 建设内容

5.3 项目组织及实施策略

5.3.1 组织机构及人员安排

5.3.2 进度计划

5.4 项目成本估算和控制

5.4.1 项目成本管理小结

5.5 风险分析及规避

5.5.1 风险识别

5.5.2 风险评估

5.5.3 风险控制

5.5.4 项目总结

第六章 总结与展望

参考文献

致谢