中信银行杭州分行网点零售业务转型问题及对策研究

摘要

中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。从2000年到2010年，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和17倍，并且仍在快速提高。预计到2020年，行业总收入将达到1.5万亿人民币，约为2011年的近两倍，跃居仅次于美国的零售银行市场。2020年中国的零售银行业将真正步入成熟期，在这一过程中，市场的惊人发展带给各商业银行的机遇和挑战都是巨大的，在此过程中，银行将不得不更加关注其零售业务本身的盈利能力，以及从思考“在何处竞争”转移到思考“如何差异化竞争”。商业银行进行网点零售业务转型势在必行。
　　在此大背景下，中信银行从2012年起全行实施网点零售业务销售化转型项目，旨在通过几年努力，改变营业网点业务模式和管理模式，变交易中心为营销中心，将交易银行转型为流程型银行，提升零售业务在银行业务的比重，提升零售产能。本文以中信银行杭州分行网点为研究对象，介绍了研究背景、研究意义和研究方法，阐述了相关理论，为研究中信银行杭州分行网点零售业务转型奠定理论基础;从外部环境和内部驱动力分析了中信银行杭州分行网点零售业务转型的必要性;详细分析了网点转型工作存在的主要问题及原因;在此基础上，运用业务流程重组理论、银行网点转型理论及绩效管理的基本原理，提出了网点转型的实践措施，并对中信银行杭州分行网点零售业务转型的实施效果做了说明，实践证明，转型效果良好，最后总结了研究成果和不足之处。

目录

声明

摘要

1 引言

1．1 研究背景和研究意义

1．1．1 研究的背景

1．1．2 研究的意义

1．2 研究思路和研究方法

1．2．1 研究的思路

1．2．2 研究的方法

2 相关理论与研究综述

2．1 业务流程重组理论研究

2．2 银行网点转型理论研究

2．3 绩效管理理论研究

2．3．1 关键绩效指标体系

2．3．2 关键绩效指标的设计思路

2．3．3 关键绩效指标考核的支援体系

2．4 国内外研究综述

2．4．1 国外研究现状

2．4．2 国内研究现状

3 中信银行杭州分行网点零售业务转型存在的主要问题

3．1 中信银行杭州分行网点概况

3．2 中信银行网点零售业务转型的必要性

3．2．1 中信银行网点的外部环境分析

3．2．2 中信银行杭州分行网点的内部驱动力

3．3 中信银行杭州分行网点转型工作存在的主要问题及原因

3．3．1 员工思想认识不到位

3．3．2 员工专业知识业务水平有待提高

3．3．3 公私联动性不强

3．3．4 网点Ⅵ等视觉标识和营业大厅装饰有待提升

3．3．5 网点功能分区有待提高

3．3．6 考核激励机制有待完善

4 加快中信银行杭州分行网点零售业务转型的对策建议

4．1 加快网点转型理念的转变

4．1．1 强化沟通、促使员工转化观念

4．1．2 分岗位开展培训，提升专业能力

4．1．3 注重员工间的经验分享和相互交流

4．1．4 突出重点，注重实效

4．1．5 加强指导，提升培训效果

4．2 对网点硬件设施进行转型改造

4．2．1 营销氛围营造

4．2．2 全新Ⅵ设计

4．2．3 优化网点营业场所功能分区

4．2．4 网点内部区域划分设计原则

4．3 进行网点岗位设置，搭建网点零售业务组织架构

4．3．1 岗位设置基本原则

4．3．2 网点零售业务组织架构

4．3．3 网点销售人员配置标准

4．4 网点岗位联动管理

4．4．1 岗位联动对网点产能提升的重要性

4．4．2 岗位联动的管理原则

4．4．3 岗位联动的主要指标

4．4．3 岗位联动流程说明

4．5 加强零售客户归户管理

4．5．1 对网点四大类零售客户实施专业化分类管理

4．5．2 网点四大类零售客户实施专业化管理的流程

4．6 加强网点过程管理，提升目标管理和时间管理能力

4．6．1 日常管理分为目标分解和过程管理两部分

4．6．2 员工自我目标达成日常管理

4．7 网点销售人员绩效管理办法的改造

4．7．1 绩效考核体系的制订基本原则的制定

4．7．2 绩效考核采用计价积分制体系

5 中信银行杭州分行网点转型实践初步效果

5．1 进一步深化了对零售体系建设的认识，提升了员工精神面貌

5．2 初步完成了网点硬件设施改造

5．2．1 完成了网点功能分区

5．2．2 完成了网点营业厅的氛围营造

5．3 明确了零售专业队伍的发展方向

5．4 形成了一整套规范、标准和有效的管理制度

5．5 提升了网点零售业务的服务能力

5．6 零售业绩产能提升明显

6 结论与展望

6．1 主要结论

6．2 进一步研究的方向

参考文献

致谢