电视制播分离的“南方模式”改造

摘要

本研究充分探讨分析广东电视机构在制播分离改革大背景下的转变方式,从国有事业单位向企业化转变的路径。体制的整体梳理、制作与播出逐渐分离、人事变革所产生的阻力和生产力。2009年,中国电视制播分离的大幕已经拉开,这样的方向决定着拥有着数十亿资产的国有媒体集团进行一次全新的洗牌,这也将决定着这些媒体的终极命运。
　　 南方广播电视传媒集团是目前全国规模最大、实力最强的省级媒体。旗下的广东电视台拥有广东电视台卫星频道、体育频道、珠江频道、公共频道、新闻频道、移动频道、数字服务频道、嘉佳卡通频道的8个卫星和地面频道,资源优势为制播分离后的节省成本、提高生产效率做好了充足的准备。面对制播分离的趋势,广东电视媒体急需拿出切实可行的办法推进改革,必然也会面对巨大的困难和改革付之东流的危险。在制播分离的改革下,如何搭建内部构架?如何引进社会资本力量?如何进行人员的安置或重新分配?如何进行公司文化治理?这将是面对这一次电视传媒介巨大变革的根本问题,这夜决定着一个集团在未来的竞争力。本论文旨在利用公司治理的学习成果探讨最适合南方电视转型的模式,其中有本人长期以来的实际观察研究,甚至是困惑。也许答案是多种多样的,但希望能对电视传媒机构产生一些积极的意义。

目录

文摘

英文文摘

第1章 绪论

1.1 研究目的与意义

1.2 研究方法与步骤

1.3 论文的结构与内容安排

第2章 文献综述

2.1 公司治理理论概述

2.2 公司治理的概念

2.3 公司治理的机制和内外部治理

2.4 集团治理

第3章 行业案例分析

3.1 制播分离的概述

3.2 国外制播分离改革的模式

3.3 国内制播分离的东方模式

第4章 南方广播影视传媒集团现状和问题

4.1 南方广播影视传媒集团基本情况和发展回顾

4.2 南方广播影视传媒集团面对的治理问题

4.3 南方广播影视传媒集团治理中的两个基本问题检讨

第5章 制播分离的“南方模式”形成和改造

5.1 南方广播影视传媒集团的内部治理

5.2 频道制改革,内部机制转换

5.3 组建集团,管办分离

5.4 扩大投融资,壮大集团实力

5.5 完善治理结构和用人机制

5.6 南方广播影视传媒集团的外部治理

第6章 结论与展望

6.1 结论

6.2 展望

参考文献

后记