• 主题
高级搜索  >
历史搜索 清空历史
首页>中文会议>经济财政>中交第一公路工程局有限公司管理提升与转型发展论坛
中交第一公路工程局有限公司管理提升与转型发展论坛

中交第一公路工程局有限公司管理提升与转型发展论坛

  • 召开年：2012
  • 召开地：北京
  • 出版时间： 2012-07

主办单位：中交第一公路工程局有限公司

会议文集：中交第一公路工程局有限公司管理提升与转型发展论坛论文集

会议论文

热门论文

全部论文

相关中文期刊

更多>>

相关外文期刊

更多>>

相关中文会议

更多>>

热门会议

更多>>

最新会议

更多>>

全选（0）
  • 摘要：本文以作者的施工经历论述在目前的市场形势下如何通过现有资源的组合,更有效的开展施工管理的"模块化+专业化",并通过此提升企业的竞争力,从而保证企业在竞争不断激烈的公路市场中立于不败之地.
  • 摘要：中非BGB项目作为本公司进入中非国家的第一个项目，在公司的支持下，项目通过“两主线、一保障”的管理思路，使得项目得以成功实施，公司和分包商都获得了预期的利润，实现了双赢。施工质量、进度更是得到了监理、业主、投资方、社会各界的一致好评。最终业主方授予了BGB项目“施工质量优秀、中非示范项目”奖，为公司在中非树立了品牌。
  • 摘要：随着市场经济体制的不断完善以及固定资产租赁行业的悄然兴起,企业就面临着固定资产租赁或购买两种决策.本文以西安地铁三号线预制梁场运架设备为例从项目运作与企业经营的角度分析两种决策不同的经营活动入手,来确定固定资产租赁或购买两种决策,阐述了购置固定资产的利与弊,并特别分析了公路施工企业购置生产性大型机械设备的利与弊.讲求投资效益是企业经营活动中永恒的法则，施工企业在经营过程中，如果购买设备，则投资在开始，收益在其后，如果租赁机械设备则投资(租金支付)与收益均在经营过程中发生。正是由于这种差别，使施工企业的资金投入在时间上分布不同，由于资金的时间价值，导致了两种不同的经营方式，产生了不同的经济效益。通过对两种不同经营方式的经济效益分析，来获得最优的决策。施工企业的竞争能力是其赖以生存与发展的基础，而租赁或购买机械设备的优化决策，正是提高施工企业竞争能力的一个重要手段，尤其是在当前建筑承包市场面临“僧多粥少”的情况下，施工企业必须懂得市场经济的规律，学会经济分析的方法，以最大限度地优化经营活动。
  • 摘要：2012年3月,中央提出用2年时间在中央企业全面开展管理提升活动.通过企业自主优化、引进吸收、创新发展,持续加强企业管理,积极推进管理创新,促进企业持续、稳定、健康发展;强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,加快推进企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变,全面提升企业管理水平,做强做优企业.在管理提升和加速转型中要提倡员工的贡献精神.
  • 摘要：建筑施工企业实施品牌战略的重要性当前,国内建筑市场竞争越来越激烈,价格日益走低,利润日益微薄,建筑市场的不断发展促使建筑施工企业逐渐进入品牌竞争时代.在这样的形势下,建筑施工企业谋求以品牌建设为中心的差异化优势,通过品牌的力量去赢得建设单位的信赖成为市场竞争发展的趋势.良好的品牌意味着价格合理、服务质量高、产品质量好.通过 分析一公局品牌的优势和劣势，提出了以品牌建设引领管理提升的思路，为此，建议建设企业资质，确定拳头产品，建设人才队伍，配置施工机械设备，不仅要重中之重的搞好企业在各省市的信用评价，还要加强企业的形象建设和企业文化建设以及建设区域品牌，也要合法合规的经营，建立品牌危机应对预案。
  • 摘要：管理水平是一个企业综合能力的直接体现,管理提升是企业持续追求的目标,尤其是央企,制度建设和企业文化建设比较完善,但不论是公司一级还是项目一级,总是在管理上出现各种问题,直接影响企业的市场和信誉,给企业的发展形成障碍,纠其原因,管理工作中沟通的不到位是阻碍管理提升的核心因素. 一个企业到一个项目，不论是制度建设，文化建设，都要靠完善的管理体现出来，人是主导作用，相信围绕企业管理，管理者能做好沟通工作，则企业的管理提升会有一个明显的显现。
  • 摘要：企业转型升级是一个综合实力和核心竞争力逐步提升的过程,转得好,升得快,才能够更好地面对经济形势的挑战,才能够把握住市场带来的发展机会.在企业转型升级的过程中,管理作为一个企业的核心内容就显得尤为重要,管理转型做得好,那么就为企业转型升级奠定了极为坚实的基础.过去的几年,虽然经历了金融危机,受偏紧的国际经济态势以及国内紧缩政策等宏观环境因素的影响,市场竞争加剧、施工成本增长、资金运转受阻,但是本公司在艰难中奋力前行,积极涉足新领域:铁路、地铁、深水大跨桥梁等;承揽任务和管理方式逐步丰富:设计施工总承包(EPC)、BT、BOT、BT+EPC、BOT+EPC、属地化建设、专业化+模块化等方式,使企业仍旧保持了良好的发展势头.要想继续长期保持企业的快速发展,进一步推进制度建设就成为企业管理转型升级的不可缺少部分,是战略保障.
  • 摘要：低成本战略是相对差异化战略为众多企业用来取得行业内比较竞争优势的战略.降低企业运营成本,就意味着企业竞争力的增强,不得不说,低成本战略是一项卓越的盈利之道.如何降低本企业的运营成本也是大家从上到下持续探索的问题.实践中进行成本分析和认识,在范围上往往集中于生产活动的成本,而对于施工、技术、管理、服务、时间等各环节中的主体——人的价值体现、内控驱动成本关注较少.无论是传统的材料、设备采购,人员、机械管理费用,还是近年来随着BT、BOT管理模式引入后,所产生的投资成本与成本回收问题,大家更关注直接经营成本即显性成本的降低.但多年的实践经验中,在关注直接费、间接费的同时,同样应关注不列入成本分析项目的隐性成本.因为这些表格、文字上看不到的因素抑或是影响和决定成本的关键因素.由于这些问题的存在大大削弱了低成本战略的实施效果,阻碍了企业持续、健康发展良性效果.
  • 摘要：企业转型、升级、发展是要靠坚实管理来作保障,反过来管理提升是企业转型、升级的基础,是适应转型升级的必然要求.若想在残酷的现实中继续生存或发展，就是要靠企业内部管理提升、转型发展来实现和保证。靠管理提升就是要努力降低成本、提高效率、优化资源配置、增强市场竞争能力，转型发展就是要创新商业模式，适应复杂多变的市场环境，增强竞争力。企业管理“提升”是近几年强管理的延续和深化，这也是一个不断完善的过程。目标就是从经营理念、运营机制、市场开拓、强化基础管理、明确边界、强化流程等各个层次上来不断增强公司的核心竞争力。而转型是企业可持续发展的关键，管理提升则是企业转型发展的必然需要。
  • 摘要：施工企业要利用自身的优势，抓住国家经济转型的历史机遇，加速企业转型升级。立足国内，放眼国外，实施技术和管理创新，利用自己的长板，规避自己的短板，优势互补，把市场做得更加灵活，把产品品种做的更加丰富，这样企业才能更好地规避人工成本上涨所带来的风险，实现良性发展和可持续发展。
  • 摘要：管理质量是衡量企业健康持续发展的重要标志.本文针对企业发展中存在的主要问题和影响企业发展的因素,进行了分析，提出不仅要完善企业制度体系，强化机关职能建设，加大制度执行力，还要努力推进管理创新，实施精细化管理，严抓成本管理，也要打造企业品牌，提高企业自主创新能力和竞争综合实力，除此之外，还要大力实施人才资源战略，为企业转型提供人力资源保障，以及加强思想工作教育，建设和谐健康的企业文化几项旨在提升管理质量的管理措施,力促企业管理质量的提升等可行性措施。
  • 摘要：PPP模式作为一种新型的融资建设模式，地方政府既可推进城市快速发展，满足人民群众生活需要，又可通过大企业的开发建设提高城市建设品味。同时，企业以较小的投入循环滚动大项目开发，有效控制投资风险，扩大市场占有量，获取投资回报和社会效益双赢。文中介绍的福清PPP项目模式比较适合于城市组团开发项目，它所涵盖内容多，可分成多个子项目、分批分期开发，对有此类型特点的投融资项目有借鉴意义。但由于PPP融资模式尚未成熟，运行过程中会遇到很大的困难和风险，需要逐步研究解决。
  • 摘要：孙子兵法曰: "战者,以正合,以奇胜",守正出奇便源出于此.守正即遵循事物的客观规律,出奇则是与时俱进、创新、突破和跨越,守正以稳,出奇则进,不守正难以出奇,一味出奇便会错位难守,两者相辅相成、对立统一.企业经营亦如行军布阵,既需正道而行,守法经营,又要突破思维、出奇制胜.而今, 站在后金融危机时代的风口浪尖上,面临市场形势严峻、业务开发困难、生产成本增加、资金运转受阻、项目建设停滞一系列难题,企业发展步履维艰.想要打破困局,唯有秉持"守正出奇",时刻把握市场脉搏、关注客户需求,居安思危,提前布局,方能在行业变革中涅槃重生.
  • 摘要：如今,在我国建筑业发展遇到瓶颈的关键时期,如何变招,从粗放型管理向精细化管理过渡,助推企业从成长期向成熟期迈进,是每个建筑企业面临的难题.本文根据企业经营管理实际情况,结合多年来的工作实践经验,从绩效管理的角度做了一次初步的探讨,在施工企业建立绩效管理体系是行业发展的大势所趋，大多数企业都认为绩效管理对目标完成具有重要意义，但又怕推行失败。绩效管理犹如一把双刃剑，锋利无比，用得好，可以为企业修枝剪叶，让企业轻装快行;用不好，反会割伤自己，当绩效管理流于形式，就成了企业管理的沉重包袱。绩效考核是一个连续积累、不断创新的过程，好的绩效考核体系需要在实践中不断修改完善，使其与管理形成有机的结合，只有这样才能提高企业的经济效益，促进成功完成战略转型和更好更快地发展。
  • 摘要：面对严峻的市场开发形势，路桥施工企业要开展“管理提升”活动，加快企业转型升级，抓住整体市场规模稳步增长，资本市场发展迅速，国际国内技术和资源合作日趋频繁，国际化业务拓展空间巨大的历史机遇，践行科学发展观，进一步解放思想，加快结构调整，积极向国内外先进企业学习，逐步形成一套适合路桥施工企业特点和资源能力的独特的新的发展模式，提升企业发展平台和发展空间，做大做强做优企业，使企业成为路桥施工行业的霸主。
  • 摘要：贯彻以人为本的管理理念，正是提高企业凝聚力、调动职工积极性的有效方法。因此，必须做到尊重员工，关心员工，诚信对待职工以及要注意工作方法。坚持以人为本的管理理念是贯彻落实科学发展观的必然要求，也是调动职工积极性、促进企业管理提升、构建和谐企业的内在需求，因此在管理提升活动中，要认真贯彻落实，助推企业和谐发展，为构建和谐社会做出积极贡献。
  • 摘要：在当前的建设市场中，监理单位必须选择适者生存的市场经济法则，通过强大自身来取得应有的生存发展权，破解当前难题。这需要重视以下两个方面:一是，依靠提升管理、优化服务、精心经营创造品牌效应，进而达到贯彻效益优先的管理理念的目的，取得社会经济效益双丰收，站稳一方市场。二是，充分发挥骨干人员的潜力、巩固企业核心竞争力、拓展经营方向，尽快完成由监理企业产品由单一方面的实施阶段监理工作向更深层次的咨询、代理、建造、代建等方面的延伸，完成单纯监理型向技术管理咨询全方位集约化的成功转型。并要充分利用本企业一些得天独厚的优势，加强国际协作交流，努力开拓海外市场。
  • 摘要：经营与管理是企业活动密不可分的两个方面，企业组织以创建顾客为目的，而利润是创建顾客的结果。为达到这一目的，企业必须获得可持续的竞争优势。企业转型是历史必然，是企业在新形势下实现可持续发展的迫切需要，是不以人们意志为转移的社会抉择。特别是作为国有企业，转型发展的潮流已经势不可挡。交通基础建设施工企业是受宏观经济环境影响巨大的行业，随着国家经济和产业的变迁，施工行业也正呈现出新的变化，表现为产业、业务模式、业务扩张以及产业经营与资本经营的联动升级等等。市场竞争如逆水行舟，摆在建筑施工企业面前的路只有一条，那就是:跟上行业升级的浪潮、让自己也“升级”。借以提高自己驾驭市场的能力，大风大浪来时岿然不动，成为生存下去的强者。
  • 摘要：在物竞天择，适者生存的激烈竞争下，所有跟不上时代步伐，不愿锐意改革的企业终将被市场淘汰。未来的凯通公司需要具备资金充足、快速反应、精准的行情研判能力和一群高素质的团队，才能够在激烈的市场竞争条件下得以生存和发展。否则，在钢贸行业日趋成熟、信息高度透明的今天，将会遭到市场的无情淘汰。凯通公司必须立身自我，从组织结构、经营品种、经营思路等各方面进行改革，摒弃落后的经营思路和不合理的企业文化，跟上时代发展的潮流，全方位提高企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
  • 摘要：当前,复杂、严峻、多变的国内外经济形势,改变了我国长期以来形成的高速公路"国家投资、地方筹资"格局,"社会融资"在稳增长的需求下被推到了前台.各地,BT、BOT等投资类项目有如雨后春笋,企业要价能力明显增强,投资类项目挂接EPC模式应运而生.如近两年中标的永江项目为100％BOT+EPC模式、万利万达项目为40％BOT+EPC模式、建兴项目为BT+EPC模式等.面对这些新的项目管理模式,如何在确保投资安全的前提下,最大限度的实现投资人的收益?有必要细分每种项目模式下的投资控制要素,以要素为着眼点,不断跟进和提高管控能力.
  • 摘要：有多少教科书就有多少种关于团队的解释,管理学家罗宾斯认为:团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织.本文把团队定义为:团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体,是由团员和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标.作为团队的核心成员,团队领导起着至关重要的作用.作为一个优秀的团队领导者管理的对象不是事而是人,团队领导者设立可行的、明确的、可衡量的、认同度高而又有一定挑战性的目标,通过制度、授权、沟通、考核等一系列安排,将所有团队成员凝聚成一股绳共同完成团队目标.
  • 摘要：安全管理提升是管理提升的重要组成元素.企业安全管理,就是要消除人的不安全行为和物的不安全状态以及不良环境因素,使安全事故消除在萌芽状态中.安全管理的关键在于预防安全事故的发生.因此,企业应建立一个有效的安全管理预防体制与安全管理长效机制,引入安全道德运行机制,确保企业生产经营的安全.
  • 摘要：BOT项目的核心问题是项目的融资.作为一种新的融资模式和管理方式的BOT项目,一般认为是以一小部分自有资金的投入,通过银行和金融机构的贷款来筹集投资项目的大部分建设资金,从而满足投资项目建设及运营的资金需求.按照我国相关规定,公路、桥梁、港口、轨道交通等项目的BOT投资建设项目的资本金与贷款比例为(25％～35％): (75％～65％).即项目中标后,投资人只要按照与政府或指定的机构签署《投资协议》中约定的资本金比例筹集到自有资金(一般在建设期的两年内全部到位),注册项目公司,并签署的项目《特许权协议》,项目公司作为投资建设项目的融资主体,以项目特许经营权与银行等金融机构进行融资、组织项目的建设和运营,在特许期内用整个项目的现金流量来偿还筹资的本息并获得一定利润.也就是说只有筹集到足够的除资本金以外的债务资金,项目公司才能开始建设、顺利完工、按期运营、取得收益,如果融资计划不能实现,其他工作都不能开展,因此,项目融资是BOT项目投资建设的最核心问题.
  • 摘要：国资委副主任邵宁在近日召开的中央企业强化基础管理工作现场会上表示,中国经济经历了持续30年的高速增长之后,开始进入一个紧缩时期.中央企业要认识到开源节流、降本增效、强化基础管理的必要性和紧迫性,同时要做好3至5年过寒冬准备.中交一公局通过推行集中结算可以透明管理者手中的权力，让权力能公开、公平、公正的正确使用，在阳光下运行，可以防微杜渐，有效预防腐败发生，对管理者是一种监督和保护，同时，让项目的管理和成本处于受控状态，促进项目规范运作，提高项目管理水平，强化成本控制，防范经营风险，增强企业赢利能力。
  • 摘要：可以说,一切变革都是逼出来的,企业转型也是逼出来的.因为投资经营、政策、社会人文等等环境变了,逼着国家要转变,企业也必须跟着转变.如今,市场竞争残酷、激烈.很多调查显示,企业转型的成功率不足40％,如果具备并综合运用好一下最重要的策略,如,确定清晰宏大的远景和目标、高层发挥强有力的领导作用、制定明确的转型结构、动员和保持企业全体员工的积极参与,企业转型的成功率方可达到80％以上.《孙子兵法》的全胜思想，是企业转型发展的制胜法宝。但战场与商场既有共性，也有个性之别，所以在运用“全胜”策略时，不能全盘否定，更不能全盘搬用，而是要灵活借鉴。这样才能使《孙子兵法》这一古代瑰宝在今天的商战中更加发扬光大、熠熠生辉，使企业更加科学、合理、有效、快速地成功转型。
  • 摘要：当前随着国际金融危机进一步蔓延和影响的进一步加深,不仅对靠粗放管理和廉价劳动力为支撑的制造业带来影响,面对于资金需求量大、带有粗放劳动形态的施工企业也难以幸免.虽然这几年来,国家为了保持经济增长的稳定,提出了拉动内需,加强基础设施建设等一系列举措,也确实提供了一个难得的发展机遇.但随着新一轮建设热潮的逐渐散去,以及国家有关公路、铁路、房地产等调控政策的推进,特别是国内劳动力成本、原材料成本的进一步提升,为施工企业带来新的挑战.在国家目前"稳增长、控物价、调结构、惠民生、抓改革、促发展"的大背景下,施工企业如何应对挑战,实现企业转型升级,强化企业资源整合力度,在企业内部进一步推进精细化管理,提升企业综合管理水平则显得更为重要.
  • 摘要：国内公路建设市场目前处于低迷状态,低水平、低利润的无序化恶性竞争越趋惨烈,企业要想站稳脚跟,"危"中求"机",突出重围,必须进行有效转型.因此,局提出了调结构、促转型的思路,实施交通基础设施一体化的战略目标,以此来增强企业核心竞争力,避免市场低水平竞争,提升盈利能力.面对这种形势,如何加强财务人员队伍建设,提升财务人员整体素质,充分发挥财务部门反映与监督的职能,为企业转型升级保驾护航是必须面对并思考的问题。财务管理是企业管理的核心，而财务人员是财务管理的执行者，提升财务人员素质，对财务管理乃至企业管理的重要性不言而喻。但是，目前财务人员存在着对会计基础工作不重视的问题，对于财务工作的理解过于局限于会计核算，而忽视了其他职能的问题，以及安于现状，缺乏学习的热情与动力的问题。为此，为提高财务人员整体素质，提出不仅加强思想教育，引导财务人员树立正确的职业观，还要加强继续教育力度，也要加强财务人员之间的沟通与交流，并鼓励财务人员进行业务知识的自我学习，树立终身学习的观，建立一套合理的财务人员评价机制等可行性措施。
  • 摘要：根据国家经济政策、货币政策和基础设施建设的整体形势,为谋求企业持续健康发展,本局实施了以转型升级为前提的交通基础设施一体化发展战略,积极推进企业加快实施转型升级.近几年,企业发展速度明显加快,业务领域不断拓展,资产规模迅速增长,但是,在发展过程中,也暴露出这样或那样的问题,尤其是个别管理人员还存在不廉洁的问题,甚至是严重违纪违规的问题,因此,必须围绕企业转型升级、管理提升这一重要发展战略,积极推动党风廉政建设和反腐倡廉工作,以党风建设和反腐倡廉工作的实际成效,为企业健康发展提供有力保证.
  • 摘要：在全球经济一体化、中国经济市场化的变革时代,作为国有施工企业,如果无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险能力,必然在激烈的市场竞争中败北.与此同时,作为国有企业,除企业一般经营活动外,还要承担社会发展、政治稳定和谐社会建设等多重职能,伴随着人口红利到了拐点,资源消耗的增加,企业经营难度持续加大.所以如何解决经营规模上升,经济效益却下降的剪刀差问题是现阶段各大基础建设企业所面临的难题.而项目部作为建设施工企业管理体系中的最基础也是最重要的一层，是一个企业实力、文化和品牌对社会各方的集中体现。一个项目经营的成败不但关系到企业对常规市场的占有率及新兴市场的持续开发，也会对企业在一个区域内业务转型造成不可估量的影响。因此项目更需要提升生产力、决策力、执行力、创新力水平，通过强化项目管理，增强项目创效能力，从基层助推企业各项业务的综合管理水平，加速企业转型升级。
  • 摘要：随着国际国内经济形势的不断下滑与复杂多变,国务院国资委在关键时刻果断提出了中央企业全面开展"管理提升年"的活动,是适应国际形势的大发展潮流之举,同时也是针对国内目前的经济气候与市场环境做出的明智之举,加快转变发展模式,使国内企业更好的与国际接轨,参与国际竞争有着深远的意义.
  • 摘要：金融危机的海啸震动全球,危机后的一个相对较长的时间内经济趋于更多的不确定性和不稳定性,直接影响到企业的发展,国内基础建设高潮回落,国家投资大幅缩水,高铁建设降温,公路市场近乎饱和的市场形势,需要从企业内部的结构调整,机构设置,人力资源,风险防范,内部控制,资金管理,技术创新等方面调整发展策略,从而实现有益的尝试和较丰的收益.
  • 摘要：随着宏观经济的变化和基建市场中城市建设的兴起,职工对生活质量要求的变化,新一代农民工进入建筑市场等因素,决定了企业要实行"管理模块化+施工专业化".在央企中的劣势以及在行业中作为央企的优势,不同业主的需求,地方经济发展的需求,决定了"市场区域化"的实施.
  • 摘要：随着中交集团管理提升活动的开展,中交一公局六公司郑卢五标积极响应集团号召,成立项目管理提升小组,以管理提升活动为契机,通过推行项目"精益化管理创新"真正达到"突破管理瓶颈、提升发展质量、改善管理短板、增强创效能力"这一核心目标.近年建筑市场竞争异常激烈,项目面临的生产经营形式非常严峻,赢信誉、抢进度、抓效益、控质量、保安全五个方面的协调与统一问题愈发突出,项目瓶颈、短板、风险等在此严峻市场环境下暴露更加明显,给项目的健康发展带来巨大挑战,各项经营指标仍有较大的提升空间.然而，管理提升是一个长期的过程，在今后开展管理提升活动过程中，郑卢五标将进一步总结和提炼优秀经验，把行之有效的管理措施和优化方案制度化、标准化、流程化，使之转化为项目部制度和规范，并建立起管理提升和管理创新的长效机制。郑卢五标会以此次管理提升活动为契机，以改善短板、突破瓶颈、开源节流、降本增效为突破口，以更扎实的作风、更细致的工作，把管理提升活动引向深入。
  • 摘要：在施工过程中,工程施工项目由于受到施工环境、材料价格变动、业主要求等各种不可预见因素的影响,加之合同条款的严格约束,造成一些增加费用不能合理变更收回,更增加了项目经营风险.因此,如何根据公路工程项目特点,提前策划,及时调整,做好施工项目全过程经营管理工作,就显得至关重要了.本文对康临高速公路KLM2标及永古高速公路YGLM3标两个项目的管理经验,总结得出不仅要充分掌握工程特点，提前经营策划，强化内部经营管理，还要掌握业主特点，加强沟通汇报，打造良好的外部环境。企业只有高度重视项目的各个阶段的经营管理工作，重视与相关方的沟通管理，特别是与业主的沟通。并针对项目特点，提前策划，及时调整，突出重点，有效落实，才能真正做好“开源节流”工作，从而提高项目经营效益和管理效率，实现项目利润最大化。
  • 摘要：近几年来,国家为了保持经济增长的稳定,提出了拉动内需,加大基础设施建设等一系列举措,为公路施工企业提供了扩大规模、增加积累的平台,也确实给公路施工企业提供了良好的发展机遇.但随着新一轮建设热潮的逐渐散去,我国面临的国际国内经济环境错综复杂.通过推进精细化管理，加强人才的培养等措施，并对这些资源的整合推动，必将会提升企业的综合管理水平，提高企业的创新能力，并确保企业在转型升级中管理理念、管理制度和企业文化等方面都能达到同步提升，实现企业转型升级，并永葆建筑业领军者的战略地位。
  • 摘要：目前,供需间的巨大差距就促使传统物业服务必须向现代物业服务转型,传统的物业服务包括水、电、气、公共设施维修保养,而现代物业服务在此基础上新增了科学现代的管理体系、团队建设和信息化管理系统等内容,其本质是实现传统物业服务的现代化.在两种服务模式共存的情况下,物业管理企业只要抓住机遇、坚持多元化经营的策略，使企业由租放型向精细型转变，就能够实现企业的可持续性发展。
  • 摘要：施工企业项目管理处于复杂的社会环境之中,国家金融政策的多变、同行业的激烈竞争、业主资金筹措困难、公司业务不断扩张导致人力资源的缺乏等因素使得项目的成本控制、盈利能力、进度调控困难重重,因此需要项目管理层不断创新管理模式,挖掘利润增长点,为企业赢得良好社会信誉.局正在推行的模块+专业化管理模式,为施工项目提高管理能力提供了理论支撑.刘家峡悬索桥项目根据自身特点和要求,进行了大胆尝试和充分发掘,并对这种全新的管理模式进行了运用.
  • 摘要：当前我国建筑业具有两大突出矛盾:一是极不合理的产业结构导致产能过剩和产业集中度低.二是传统落后的建筑产品生产方式严重困扰着建筑业的持续发展.因此,建筑行业已到了非转变发展方式不可的紧要关头,特别是面对"十二五"的战略转型,对企业未来发展和适应市场形势具有非常重要的作用.然而企业转型升级应追寻自身合适的目标，在行业产业链中找准符合企业实际的发展目标，进而通过生产要素的重新组合和企业有效资源的再配置，捕捉发展机遇，突破发展瓶颈，实现企业在新的领域、新的平台上的可持续发展。除此之外，企业还应强化内部资源调整和外部资源整合工作，树立品牌资源理念，促进管理方式的改变和提升，并要持续增强技术进步和科技创新，还要全面构建风险管理和危机应对机制。总之，不断实施转型升级是企业向更高层次发展的客观要求，可以说“转”是绝对的，“不转”是相对的。只要施工企业能够找准转型目标，理性应对转型“阵痛”，有步骤、有计划、有重点地坚持推进转型升级战略，就一定能够突破发展瓶颈，找到科学发展之路，从而在更高平台上实现更大的成功。
  • 摘要：近两年国家持续紧缩银根,各建设单位、施工企业贷款难,资金紧张,加之,铁道部部长调整、"7.23"甬温线特别重大铁路交通事故发生、铁道部工程建设大额负债曝光,铁路在建项目纷纷停工、计划开建项目推迟开工,致使各工程建设施工企业经营难、中标难,也似乎表明了建筑施工企业的寒冬来临,面对严峻的建筑市场,企业如何生存,如何保持发展,是每个企业都在寻求的;因此,探索适合企业管理创新,推动高速公路施工企业的发展,提升企业的社会效益、经济效益势在必行.为此，提出不仅要转变经营管理理念，将利润最大化向企业可持续发展转变以及扩大传统的核心竞争力，创新发展新型竞争力。还要发展创新型竞争力，加大信息技术应用及投入，改变企业的运作方式，一步步打造长期合作的专业化施工协作队伍和长期合作的材料设备供应商，并整合资源，成立具有专业的施工能力分公司或专业团队，转变项目经理职业化建设，也要不断完善建立创新的组织结构和市场化管理制度。
  • 摘要："管理提升"活动是集团在当前内外部形势较为严峻的大背景下,为了实现"做强做优、世界一流"的战略目标,而提出的重大管理要求.这要求我们集中力量夯实发展基础,推进整体管理水平的不断提高.项目前期策划作为我局的一项重要管理制度,在近几年的实施过程中发挥了较为重要的作用.然而,由于在实行过程中存在一些不到位、不规范等现象,一定程度上削弱了其使用效果.然而，项目前期策划实施中存在着责任主体不明确，部分项目前期策划流于形式或缺失，没有形成稳定的、高水准的项目策划团队，没有系统的检查和考核等不足。而进一步加强项目前期策划则不仅有利于促进项目科学决策，促进资源合理配置，保证项目的正确推进，还有利于提高公司对项目的管控能力，提高公司对风险的管控能力，也有利于发挥企业的人才和技术优势，提高企业核心竞争力，促进人力资源集约化管理，以及有利于推进“管理模块化”的实施和促进“施工专业化”更好的推进。为此，提出不仅要明确责任主体，成立较高水准、具有一定规模、人员较为稳定的项目策划小组，加大检查考核力度，还要制定标准，规范流程，也应进一步加强项目前期策划的资源配置作用等可行性建议。
  • 摘要：基于埃塞AA高速路项目开始的背景和条件及施工的环境，在实施过程中，同大量的当地分包商进行合作，完成项目的土石方工程及部分轧石、结构物的施工，但属地化的进程实际上多属于分包管理范畴。属地化最基本的一条就是员工的属地化，即人才本地化、经营管理方式属地化、企业文化属地化。国际知名承包企业在海外的分支机构或大型项目的管理班子，基本上都是公司本部只派出少量高级管理人员，如以色列公司、法国的RAZE, SATOM公司等，他们的管理模式，由于其地缘经济及生存大环境、人员素质及长期的施工管理经验的沉淀，实施一个项目，基本上就是选派一个项目经理、一个后勤经理、一个财务经理，其他中、高层管理人员、工长及作业人员、分包队伍几乎全是当地雇员，从其实施项目的进度、质量及管理效果看，有相当多的经验值得学习和借鉴，当然也有风险和失败的教训，可以说他们基本上采用的是属地化管理模式。通过属地化经营策略，企业可以尽快融入当地社会，利用当地承包商和工程技术人员的力量，进行资源优化配置，降低成本和减少承包工程中的非技术性的困难，尽早熟悉当地法律、法规和技术规范，及时了解工程信息，把握市场发展前景，疏通与政府和主管机构的关系，赢得驻在国政府和社会各界的合作与支持。在未来的工作中，本公司将继续坚持属地化管理与公司制度化管理相结合，充分开发利用各种当地资源，降低综合成本，提高我公司竞争能力，并将进一步完善管理制度，强化激励约束机制，为埃塞从高速项目取得良好成绩和本公司在非洲的可持续发展努力奋斗。
  • 摘要：2010年项目自进场施工以来，项目狠抓质量与进度管理，2010年项目共获得业主奖励171万元。2011年进入施工大干以来，在项目全体员工的齐心协力之下，4, 5月份连续两个月全线第一，在最后冲刺的8-11月份获得奖励296万元。项目在2011年业主4-11月份的考评中连续获得业主奖励413.4万元。经全体项目员工齐心协力，取得了一些成绩和进步，同时也为公司立足陕西市场奠定了较好的基础。管理是一门艺术，管理是一门学问。提高工程项目管理水平是企业追求的不懈目标，向管理要质量，向管理要效益。施工项目的管理涉及质量、安全、成本等项目的各方面内容，要在实践中不断摸索，总结经验，争取管理水平更上一个台阶。
  • 摘要：当前,中国交通建设面临的国际国内市场环境错综复杂,市场竞争日趋激烈,投标竞相压价,成本提高,企业盈利水平降低,依托市场扩大增加盈利水平的可能性减少,企业发展的空间受到挤压.本文通过对国际国内市场环境的分析,阐述了关于利用"专业化+模块化"管理,提升企业核心竞争力的看法.“模块化+专业化”管理适合我国现阶段发展方向和水平，符合企业发展规律，可以使企业发挥自身优势，增强市场竞争力，提高企业的经济效益，保证企业持续而健康的发展。通过施行“模块化+专业化”管理，可以满足周纪昌董事长在“中国交建管理提升活动动员视频会议上的讲话”中提到的加快实现“做强做优、世界一流”目标的要求，提高企业在交通建设市场中的核心竞争力。
  • 摘要：工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。
  • 摘要：企业各项工作靠员工优质高效完成,发展靠各类优秀员工推动,员工能动性的发挥对组织目标的实现起着举足轻重的作用.今年以来,本公司积极探索激发员工积极性发挥的有效办法,以员工岗位为基础,从工作目标制定入手,开展全员绩效考核管理.运用量化岗位职责、细化工作计划、规范工作流程、突出目标管理、强化监督考核等手段,达到员工逐步提升自我约束能力,发挥员工主动性、能动性、创造性,提高执行能力的目的.核心内容是用这种考核评价方式,强化岗位责任落实,提高公司管理水平,增强员工积极性的发挥,实现公司管理目标和员工获益双赢.
  • 摘要：本文针对面临严峻的路桥市场开发形势,施工企业如何因势利导,从优胜劣汰的激烈竞争中生存下来,并维持可持续发展的问题进行了探讨,所谓的企业转型不仅强调对转型时机的把握，即外界环境对企业转型的影响，还要求企业具备内在的条件。不但要“审时度势”，认清企业外部环境和自身条件，寻找现在及未来可能的市场机会，更要“未雨绸缪”，在各类资源配置方面提前做好准备，不仅要强化执行力度，还要贯彻成本控制以及加快技术升级，提升品牌力量。
  • 摘要：2012年以来国资委和中国交建集团先后就企业管理提升活动做了动员。在集团管理提升活动动员讲话中，周纪昌董事长和刘起涛总裁就提升企业总部的统筹力、引领力和控制力均做了具体要求。局根据国资委、集团会议精神也对管理提升活动做了相应指示。公司作为局下属独立经营的子公司，承担着管理项目的直接责任，这要求凸显公司机关的管理功能，提升公司管控能力。国家宏观调控和改革的大背景决定了企业面临转型发展的考验。市场环境的剧变要求公司积极主动适应和做出调整，苦练内功、提升管理水平则是企业管理的永恒主题。面临复杂多变的市场环境，加强机关(总部)建设，凸显机关管理功能，提升公司管控能力是企业发展转型的必然选项。
  • 摘要：自铁路建设推行标准化管理以来,越来越多的地区与建设项目推行标准化管理,但对标准化管理的认识和执行情况却千差万别.没有发挥出这一在众多铁路项目管理总结出的先进管理方法的应有效能.本文就当前情况下如何理解和落实标准化管理问题，提出要深刻理解铁路所提的四个标准化，即管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。还要提高重视程度，找到标准，坚持样板引路，重视学习借鉴。结合企业发展要求，不仅实现专业化队伍管理的标准化，还要实现模块化管理的标准化，以及实现模块与模块之间的衔接标准化。标准化管理是一个大课题，也是内涵丰富的科学管理方法。无论是对规范项目管理、提升企业形象，还是对人才培养、团队建设和企业文化积淀，标准化管理的探索与运用，都有着积极的推动作用。因此，有必要深刻理解标准化管理的意义，充分利用好标准化管理，探索模块化+专业化结合的实践之路，以对促进项目乃至企业的全面发展与提升。
  • 摘要：提升管理水平是关系企业良好运营与发展的永恒话题,科技创新、经济转型作为企业发展的有效途径,亦是每个企业不断追求的目标.中交一公局立足公路施工技术制高点,坚持"以人为本、科技兴企"的经营理念,以技术创新、管理创新作为支撑点,以争创一流作为企业可持续发展的新动力,努力将自身打造成具有国际一流水准的、集路桥产业经营和资本运营于一身的大型工程企业集团.为实现企业国际化、专业化、一流化的目标,提出更优质的管理方式和有效的经济转型政策,是目前企业发展的一项重要任务.
  • 摘要：周纪昌董事长在集团管理提升视频会议上指出,通过开展管理提升活动,要提高"六项能力",即市场开拓能力、合规经营能力、风险管控能力、投融资能力、价值创造能力和可持续发展能力;实现"四个明显"目标,即基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善.对于三级施工公司而言,就是要从实处着手,在几个关键环节,狠下功夫.为此，不仅要建设高效务实的服务型机关，还要打造卓越精干的项目管理团队，更要做大主市场，跟踪市场导向，促进企业转型升级，也要狠抓现场管理，提升管控能力，以及突出成本理念，提高经营质量和盈利水平和狠抓人才管理，为企业持续发展提供不竭动力。
  • 摘要：施工企业由于其产品的固定性、高价值性、大体量及不可逆转性，决定了其运作和管理的复杂性;而劳动关系管理的日益规范和劳动力成本的快速上升，施工企业间的竞争更加激烈，尽管经营规模呈跳跃式增长，但盈利难度越来越大，经济增长质量下降，赢利水平普遍偏低，合同利润趋于微利。精细化管理，包括梳理流程、流程再造、制订修改和完善制度，但决不是有了流程和制度，管理就精细化了。而精益管理源于精益生产。精益管理由最初在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理活动，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精细化管理是企业管理的本质要求，是建筑施工企业策划和实施管理、提升企业整体执行能力的重要途径，是提高建筑施工企业经济效益的根本举措。而精益化管理则为施工企业打开了又一扇大门，迈过去是光明的前景和敞亮的通途。
  • 摘要：改革开放30多年来，中国经济迅猛发展，市场经济逐步完善，各个领域在进行重大变革。交通建设市场竞争日趋同质化，也日益白热化，弱肉强食，优胜劣汰。近年来，企业牢牢抓住发展机遇，得到了迅速成长，走到了行业前列。但与此同时，在持续发展了近二十年后，企业原有主营业务已经做到相当规模，边际利润下降已成为不争事实。如何在核心业务衰退之前，找到可以增值的主业，完美实现企业转型、产品结构升级，是当务之急。为此，提出了调整战略规划促转型，提高核心竞争力保转型，建设企业文化利转型等可行性措施。
  • 摘要：2010年下半年以来，为了着力解决一些制约经济社会发展的深层次结构性矛盾和问题，国家将宏观调控的重心由经济刺激转移到扩大内需、促进结构调整和抑制通货膨胀上来，货币政策也由“宽松”转向“紧缩”和“稳健”。这些措施使得施工企业陷入了困境:传统市场大幅萎缩，由于近两年来高铁事故接二连三的发生使得铁路市场不得不关门整治，同时各地市政市场出现资金短缺，加上大部分业主资金紧张甚至断链，造成项目工程建设资金得不到保障，严重影响了企业生产经营的正常运转。在这种市场萧条和施工不利的环境下，一些企业的管理者和经营者失去了信心、没有了主意、丧失了斗志，不少企业从此走向每况愈下的境地。面对困难形势，要拥有三大法宝即“坚不可摧的信心”、“灵活机动的战略”、“斗志高昂的团队”，就有可能使企业走出困境、走向胜利。
  • 摘要：2012年，路桥施工企业进入了寒冬期。未来三年的趋势是:今年，路桥施工企业拼活，有活者生，无活者亡;明年，路桥施工企业拼钱，没活有钱者活着，没活没积蓄者资金链断裂，现金流枯竭，企业死；后年，活下来的路桥施工企业成为行业强者，重新洗牌，重新组合，垄断、瓜分路桥施工市场。面对严峻市场形势，不仅要加快企业转型升级，还要创新管理模式，建设企业文化，更要全面强化项目管理，深化“管理提升”活动，以及改进资源组合方式，来增强市场适应性。管理提升是企业强基固本的重要举措，企业领导要高度重视管理提升活动的开展，要做到机构到位、人员到位、思想到位，结合自身发展战略和生产经营实际，制定活动的实施方案和目标，并对目标进行分解，将责任落实到分管领导、部门和基层岗位。企业要通过管理提升，加快转型，创新管理模式，增强对市场的适应性，做大做强做优企业。
  • 摘要：开展“管理提升年”活动，旨在强基固本，科学发展。当前的建筑企业，正面临着前所未有的巨大压力，国家拉动内需任务的基本完成，特别是受国内通胀压力增大、银行信贷收紧、铁路基建投资大幅压缩等大环境的影响，更需要进一步做实企业内部管控，提高风险防控和市场开拓能力，这对促进企业转型是十分必要和迫切的。战略决定结构，即一个企业的经营战略，要与其组织结构相适应，而战略管理的核心是经营未来。对于日常业务管理的质量，则体现了员工的能力水平。企业的执行能力则是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业将其发展战略顺利转化成为现实的基本能力，而执行能力的强弱，决定着企业的兴衰成败，而管理提升的有效途径则是文化建设。
  • 摘要：工程勘察设计是我国改革开放较早的行业之一,在市场经济中实现了行业的快速发展,但是随之而来的竞争也日渐激烈.当前高层竞争的实质已由物本管理转向人本管理再转向智本管理;由被动适应环境转向主动地培养企业的核心竞争力;由市场内在的你死我活的刚性竞争转向竞争与合作并存的柔性竞争;由重视有形资产转向更加重视无形资产.因此,为了保证企业能在竞争中立于不败之地,必须不断更新观念,围绕现代化企业经营管理理念进行创新,进而实施企业的战略管理.
  • 摘要：我国从1988年开始建立有中国特色的监理制度,至今走过了20余年的历程.随着监理行业的发展,监理单位和从业人员也在急剧增加,行业内的竞争也愈发激烈.面对严峻的竞争形势,如何提升监理公司管理水平,向管理要效益、要质量、要增长,保持公司生产经营平稳运行良好势头当前的难题.本文主要从公司日常管理工作的角度,提出结合交通运输部“监理企业树品牌、监理人员讲责任”行业新风活动来加强企业管理，通过加强人才管理来促进企业发展，并要重视做好项目监理部机构的组建工作，通过建立健全各项管理制度，监督落实总监责任制，以及建立项目联络员制来加强公司与项目的联系，加大项目检查力度来提高监理服务意识。
  • 摘要：建筑行业是国家支柱行业,同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展.与此同时,受政策、经济、市场等各种因素的影响,和建筑行业紧密相关的检测行业同样举步维艰,利润空间越来越小,整个行业已进入微利时代.中交一公局土木技术研究院在经过短短五年的发展,由年利润为负值的亏损单位渐变为年创利一百多万元先进集体.成绩的取得包含诸多因素:局领导扶持、研究院领导的指引、院全体员工的不懈努力、社会友人以及客户的大力支持.根据局发展战略,研究院还需更大的发展空间,利用三年时间,规划实现利润产值均翻一番的目标,这预示着研究院将要有一个大的飞跃.在市场不景气,基建市场萎缩等不利因素下,要想使研究院又好又快发展,在未来的三年内要达到翻番的业绩,就必须对研究院的市场开发、企业日常管理等方面提出更高要求.
  • 摘要：2012年根据国资委统一部署,中国交建将在全公司范围内开展为期两年的管理提升活动,旨在通过此次活动的开展,显著提高"六项能力"(即市场开拓能力、合规经营能力、风险管控能力、投融资能力、价值创造能力和可持续发展能力),全面实现"四个明显"的目标(即基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善),对于基建与疏浚板块提出要重点提升项目管理等10大领域,内容丰富,覆盖面广.就项目管理而言,个人认为,在进一步完善项目工作标准及管理标准、强化对项目的约束机制的同时,还应注重对项目经理自身综合能力的培养.因此，企业在选拔、培养项目经理时，要综合各方面的因素，除了注重项目经理的品德、知识等方面的考察、培养外，还应注重项目经理综合能力的考察、培养，这样才能从容应对不断变化的、错综复杂的市场竞争形势，达到预期的经营目标。
  • 摘要：《"管理模块化+施工专业化"管理模式指导意见(暂行)》(以下称指导意见)已于今年的5月份发文到局所属各单位.指导意见指出在施工和管理中存在着诸多问题和不足，需要不断的探讨和摸索。在执行过程中有很多细节性的环节需要去研究、去思考，文章对“管理模块化”和“施工专业化”进行了进一步理解。如何理解专业化不仅是项目上特定产品的专业化，也可以是生产链中某一个环节的专业化。而精细化管理需要做好“管理模块化+施工专业化”管理模式的基本要求，特别是做好多种组合的经济性对比分析。公司给新中标项目的前期策划中，必然涉及到管理模块的划分，将十三个管理模块落实到项目部的五(六)部一(二)室的职能部门去，同时做好各部门、各模块的接口布置，形成管理流程，使各项管理工作合成一盘棋。在调研过程中和推进会上，大家普遍提到，指导意见中划分的模块和施工专业化和局现行的规章制度是一种什么关系?可以这样说，管理模块的划分，是将管理工作进一步梳理，划分成功能相对独立的一个个模块，使员工能够明确自身工作模块中的子模块及管理单元的工作内容，更好地形成管理流程。关于管理模块化和施工专业化，要遵循灵活应用的原则，在社会资源达到一定程度时，将管理工作的某一模块或某一子模块进行外包，放大管理能力，解放自有的管理人员向高端的管理领域发展。
  • 摘要：现在,党和政府大力提倡社会和谐,稳定压倒一切,说明社会上还有很多不和谐的因素.探讨不和谐因素的原因,有许多是改革开放以来,矛盾一点点地积淀了多年,造成了现在深层次的社会矛盾所致,也有一部分是由于政策层面的原因造成.其中,离退休人员养老金政策不统一,即养老金"双轨制"也是造成社会不和谐的原因之一.企业离退休人员养老金与国家机关离退休公务人员、国家事业单位离退休工作人员的养老金相比,差距十分明显,造成了企业离退休人员心理上的不平衡.统一离退休养老金政策是社会和谐的基本保证之一。为维护社会和谐稳定，应尽快统一养老金政策，加速社会养老保险制度的改革，加快社会统筹制度的统一。国家要从长远发展着想，把政府机关、事业单位和企业退休养老金“双轨制”统一到一个制度上来，即全民社会养老保险统筹制度，将社会保障作为调节分配的重要手段，尽快取消养老金双轨制，建立全国统一的、公平合理的养老金制度。
  • 摘要：在施工生产中广泛开展劳动竟赛，是企业各级领导注视企业文化建设、充分发挥职工主动性、创造性作用的生动体现，是提升企业核心竞争力的重要途径。劳动竞赛活动是个牵扯面广、内涵丰富的系统工程，应该引起各级领导的重视，既要坚持内容和形式的统一，又要坚持传统与现实的完美结合。在实践中，只要我们按照科学发展观的要求，创新竞赛思路，统筹兼顾，不断探索，不断总结，把握时机，有效组织，运用劳动竞赛不断激发广大职工的劳动热情和劳动潜能，营造紧张、热烈、和谐的项目环境，生产就会促进，管理就会提升，企业就会全面可持续发展。
  • 摘要：近几年来,"转型"一词成了媒体热门词汇,人们关注、探讨、探索转型,谋求更好、更快、更久发展,"转型"成为当下最热门的形势话题.如何认识企业业务转型,围绕企业中心任务,不断优化工会服务工作,发挥组织优势,更好地凝聚职工队伍,使职工队伍建设跟上企业转型步伐需要,从而促进企业转型,是每一个情系企业发展命运的工会干部深思的问题.当今加速企业转型的客观形势下，企业工会工作只有回归工会组织职能的本意，理性推动企业业务转型，方能体现工会工作的理想价值和现实意义。
  • 摘要：在竞争日益激烈的国内建筑市场,施工企业如何保持自己的竞争优势,是一直在探讨和思索的问题,本文主要从资源的角度来认识企业资质,并提出不仅要从战略高度重视资质资源的管理，还要加强对资质标准的学习和研究，也要加强对资质资源的共享，更要提高对资质资源的利用和开发能力，并通过考核指标的调整，激发对资质深度开发的需求。要想加快转型步伐，在目前这种社会环境下，非常有必要把企业资质当成一种战略资源来管理和经营，需要共同努力，围绕局“交通基础设施一体化战略”，将资质这项资源开发和利用得更好。
  • 摘要：标准化是人类生产活动特别是工业化大生产的产物,它伴随着生产的发展而发展.说到底,标准化工作的发展水平是由社会生产力的发展水平决定的.近几年来,我国已有越来越多的施工企业在积极采用国际标准、国家标准和行业标准的基础上制订了自己的企业标准,使它成为管理企业的法规.作为路桥企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,强化企业管理,必须从企业标准化入手.本局顺应国内建设市场的发展要求,适时推出"管理模块化+施工专业化".
  • 摘要：目前我国大部分企业集团普遍存在账户过多、资金分散、资金使用效率低、资金监管不力等问题,资金管理问题已成为企业发展的一项制约因素,资金集中管理是解决上述问题并满足企业发展的必然趋势.本局作为大型施工企业也不同程度的存在上述问题,为改善目前状况,成立了各级结算中心,开展了资金管理权限集中向物理集中转变的一系列工作.但由于本局资金集中管理还处于起始阶段,资金集中效果并不理想,资金集中管理在组织体系、业务流程、制度建设、技术保障等方面还有很大的优化空间,有必要对资金集中管理方案进行优化.
  • 摘要：审计署为主组织的各项政府审计都是代表国家进行的,审计结论权威性高,事关企业的根本利益、从业者的职业生涯、甚至个人生活,必须要高度重视外部审计工作.近年来,政府对重点项目开展审计已逐步常态化,为保证不出现大的审计问题,必须在不断提高迎审工作质量的同时,高标准的提升企业管理水平,高标准的规范企业经营行为,并从根本上规避风险，从把握政府审计重点内容,确保自查自纠取得成效,建立有效迎审机制,强调工作纪律等方面进行交流.
  • 摘要：随着时代的发展,现代企业资源的内涵、资源的积累方面和机理都发生了很大的变化,这种变化使得传统的资源积累思路和方法都难以奏效,任何一个企业所拥有的知识、技术和能力都是有限的,企业不可能占有创造价值中所需的全部资源.在"竞争+整合"观念下,企业外部资源成为企业资源的重要构成部分,外部资源利用是提高企业竞争力的必经之路,是企业提高创新能力和实现企业成长的重要来源.利用外部资源拓展企业发展领域，通过外部资源与内部资源的整合，企业能够产生新的资源结构和发展空间，提高资源的产出效果和效率，提升应对市场变化能力，从而增强企业持续竞争优势和立足之本。
  • 摘要：现阶段项目管理的核心制度是项目经理负责制，项目的各项管理由项目经理一把抓，造成了不同项目的管理因人而异，制度的落实千差万别。而集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，是以领导为中心的领导方式。资金的集中控制和结算是企业在集权分权过程中共同面临的问题，是企业加强内部监控的一条必经之路，是从财务控制的角度使公司管理顺利实施的有力保障。而集权的目的在于有效的监控，高效的配置和锁定风险。决策权过度地集中在较高的管理层次，会出现降低决策的质量和降低组织的适应能力的弊端，在相对复杂的工程项目管理中，必然存在着抓大放小的策略，也就是在集权制度下的分权管理。总之，集权管理的重点在于怎么“集”，“集”多少，达到既控制又不干扰，形成集权有道、分权有序、授权有章、放权有度的良性体系，才能有效地强化项目管理，提高项目的盈利能力和抗风险能力。
  • 摘要：公路建设企业直接受国家宏观经济调控政策影响极具敏感性和波动性。作为几乎完全依赖于建筑市场生存的业务单一的建筑施工企业，对于建筑市场波动的抗风险能力显得尤为脆弱。尤其是今年，过度紧缩的财政政策和稳健货币政策导致部分在建项目停工，造成交通建筑企业经营困难。此外，伴随着国民经济快速增长的需求，建筑业产能出现过剩，建筑施工企业的利润趋于微利。充分认识到这种残酷的市场竞争形成的倒逼机制，切实增强危机感和紧迫感。不仅要抢抓机遇，充分利用宏观政策、微观发展形成的“倒逼”机制，在调整中提升，推动企业转型升级。只有通过加快管理创新，才能建立以实现公司发展战略为核心，以保证产品质量、创建品牌，提升顾客满意度为中心，实现公司管理标准化、信息化以提升管理精细化水平和核心竞争力，加速公司战略目标的实现。
  • 摘要：管理提升是贯彻落实科学发展观，加快转变经济发展方式，促进中央企业提升发展质量和效益的现实需要，是破解央企在发展上面临经营困难和难题，落实中央企业“十二五”改革发展核心目标，进一步提升企业竞争力的现实需要，是更好应对国内外复杂严峻形势，推动企业和谐发展的现实需要。本文主要明确了提升管理和转型发展的重要性，阐述了管理是企业核心竟争力的基础要素，一流企业需要一流管理，而管理提升不仅是企业转型升级、做强做优的重要支撑，还是企业加快转变发展方式、提高发展质量和效益的重要举措，而且开展管理提升活动是集团有效应对当前复杂严峻的宏观经济形势，保持持续较快健康发展的重要保证。深刻认识开展管理提升活动的重要性、必要性、紧迫性，把思想认识统一到国资委的重大决策和集团的重要部署上来，以高昂的热情、科学的态度、扎实的行动投身管理提升活动，以管理提升的实际效果促进企业核心竞争力的显著提升，促进本公司转型发展的圆满达成。
  • 摘要：企业要想生存发展就必须加强内控,进一步提升管理水平,继续深入推进交通基础设施一体化战略,加速企业转型升级,实施品牌战略和差异化战略,提高企业的核心竞争力。企业实施集约经营管理模式是市场经济发展的必然趋势，也是提高核心竞争力的内在要求。企业要将科技创新放在突出的位置，以形成企业自身集成的技术和专有的管理方式。无论是集约化经营管理模式，一体化战略，或是多元化的经营战略，都离不开人才，没有相应的人才储备和支撑，转型升级就没有基础。
  • 摘要：项目文化渗透于项目生产、职工生活的每一个毛孔，而项目文化建设是维系项目生存、凝聚人心不可或缺的要素。温州二标以文化建设助推管理升级的实践，贯穿了制度建设与文化形成的互相感染和影响。将文化融合于制度，在制度执行中又促进了文化氛围的形成和成熟。这个过程中，不仅注重了形式与内容的结合，而且充分发挥了精神与物质奖励的力量，使项目干部职工的成长速度加快，项目凝聚力增强，项目团队具备了遵章守纪、积极向上、不畏艰难、蓬勃进取的特征，最大程度地发挥了职工的潜能，一大批职工迅速成长为公司的中坚力量。文化的魅力在此生根发芽，项目管理水平也大幅提升，并取得丰硕成果。项目在浙江省、温州市从崭露头角到倍受关注，各种荣誉接踵而至。项目借助这个平台又成功拓展了温州区域的多项工程业务，实现了扎稳温州市场的目标。项目文化建设应当提升为项目管理的战略任务，以文化助推项目管理，以实际管理经验完善文化发展，不断提高企业知名度和竞争力。
  • 摘要：随着后金融危机时代的到来,国民经济的平稳回升,CPI的不断攀升,国家的投资规模急剧收缩,基础设施建设投资尤为突出,尤其是高速公路板块投资规模缩减的比例更大,市场竞争又趋于白热化,施工企业想获得一份市场,只能寻找其它途径.国家投资相对较少,为了实现高速公路的持续发展, BT作为一种新型的投融资建设方式,对吸纳民间资本投资基础设施建设,解决财政资金不足与地方政府基础设施建设资金需求之间的矛盾,起到了重要的积极推进作用.中交一公局也参与了一些BT项目,这一趋势也必将为施工企业提供一个新的空间,包括企业在内的其他施工企业也越来越重视这一新的承包模式,相信未来的竞争也会相当激烈.如何利用现有条件打造企业在BT项目的核心竞争力,以应对未来的市场竞争,以及如何作为BT模式下的分包商来争取最大的利润空间,一直是需要思考的问题.
  • 摘要：对于项目结算管理,在以往的管理模式中,基本为项目根据签订的各类合同以月为单位进行结算,项目每月发送合同台帐及结算台帐至公司备案.2012年局推行集中结算,有利于对下签订合同履约的规范,降低法律风险的同时对项目资金更有统筹安排的能力,此项举措是对现有"粗放式"经营模式的创新改变,是经营管理向精细化管理迈进的有效措施.
  • 摘要：建设工程施工企业的目标标准化管理,是全员、全过程、全系统控制的动态过程,最主要的是要把成本控制贯穿施工生产经营的全过程.标准化管理值得工程施工企业不断地深入探讨.建设工程施工企业的目标成本管理，是全员、全过程、全系统控制的动态过程，最主要的是要把成本控制贯穿施工生产经营的全过程，只有这样，企业才能有获得最优的利润，也才能在激烈的市场竞争不断发展壮大。
  • 摘要：施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，面对高速公路市场逐渐萎缩、市场竞争日益激烈，项目资金短缺、经营严重受制、效率下滑等不利情况下，企业必须要强化管理，在夯实基础上下功夫，大力防控风险，在提升质量中创效益。对项目导向型的施工企业来说，现场永远是管理的主题，项目管理提升的关键要抓好人力资源管理、生产管理、经营管理三大要素。要在激烈的市场竞争中始终立于领先位置，需要企业和项目管理者的精明领导，狠抓提升项目管理的三大因素。只有认真按照形势的发展要求，不断地学习，不断地实践，不断地总结，依靠科学发展和可持续发展战略，贯彻精细化管理理念，努力打造精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队，才会取得更大的进步，才能达到项目管理的最佳效果。

客服邮箱：kefu@zhangqiaokeyan.com

京公网安备：11010802029741号 ICP备案号：京ICP备15016152号-6 六维联合信息科技 (北京) 有限公司©版权所有 出版物经营许可证

  • 客服微信

  • 服务号