Analisis strategi bisnis kantor cabang untuk pencapaian target dana yang ditetapkan oleh kantor pusat (studi kasus pada pt. bank negara indonesia persero tbk. kantor cabang utama rawamangun)

摘要

PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Utama Rawamangun adalah salah satu cabang dari 17 (tujuh belas) Kantor Cabang Utama yang ada dalam pengawasan Kantor Wilayah 10 Jakarta dengan hanya menyumbang total kontribusi 4.37% (Rp. 1,66 Trilyun) dari total pengumpulan DPK yang dikumpulkan oleh Kantor Wilayah 10 yaitu sebesar Rp. 44,4 Trilyun. Dilihat dari potensi pasar yang ada dan pencapaian target tahun-tahun sebelumnya dirasakan pencapain target DPK tersebut dirasakan sangat kecil sehingga perlu di analisis strategi-strategi yang telah dilakukan oleh Kantor Cabang Utama Rawamangun untuk dapat mencapai target tersebut. Dilihat dari kinerja pada tahun 2005 PT. BNI (Persero) Tbk yang mengalami penurunan pencapaian target khususnya target pengumpulan DPK, karena kantor cabang tidak dibebani untuk target penyaluran kredit. Untuk penyaluran kredit dibebankan pada senta-sentra kredit yang dimiliki oleh PT. BNI (Persero) Tbk.udTujuan penulisan tesis ini adalah untuk menganalisis strategi-strategi yang dilakukan oleh kantor cabang dalam pencapaian sasaran peningkatan pangsa pasar penghimpunan dana masyarakat. Berdasarkan perumusan masalah tersebut di atas maka penelitian ini bertujuan antara lain :ud1.Faktor-faktor apa saja yang berperan dalam penyusunan strategi penghimpunan dana masyarakat Bank BNI KCU Rawamangun berdasarkan analisis terhadap faktor-faktor kritis lingkungan Internal dan Eksternal.ud2.Menganalisa strategi-strategi yang dilakukan oleh kantor cabang dalam mencapai target penghimpunan dana masyarakat.ud3.Penyusunan alternatif strategi kantor cabang untuk pencapaian target penghimpunan dana masyarakatudTehnik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap yang dapat dipakai untuk semua ukuran dan tipe organisasi, dan dapat membantu ahli strategi mengevaluasi, dan memilih alternatif strategi. Langkah pertama dari kernagka kerja perumusan strategi disebut input, yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan alternatif strategi. Pada tahap ini dapat menggunakan alat analisis yang terdiri dari Matriks EFI, dan Matriks EFE,. Langkah kedua disebut tahap pencocokan, yaitu untuk memfokuskan pada langkah untuk menghasilkan strategi altenatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Pada tahap kedua ini dapat digunakan alat analisis berupa Matriks SWOT. Langkah ketiga disebut tahap keputusan, yaitu menggunakan satu macam alat analisis yang disebut Matrik Perencanan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix) yang menggunakan informasi input dari tahap pertama dan mengevaluasi alternatif strategi yang diperoleh dari tahap kedua, sehingga diperoleh daya tarik relatif dari masing-masing strategi untuk memperoleh strategi utamaudMengingat lokasi KCU Rawamangun berada di Jakarta Timur maka akan digambarkan kondisi kependudukan diwilayah Jakarta Timur.Berdasarkan data terakhir publikasi BPS Jakarta Timur Dalam Angka tahun 2005, jumlah penduduk kotamadya Jakarta Timur sebanyak 2.473.200 jiwa dan jumlah rumah tangga sebanyak 607.457. Dibidang ketenagakerjaan jumlah angkatan kerja diperkirakan mencapai 1,17 juta orang, terdiri atas 925 ribu pekerja dan 244 ribu penganggur. Profil pekerja di Jakarta Timur didominasi oleh pekerja disektor Perdagangan, Hotel dan Restauran (31,04%) disusul kemudian oleh sektor Jasa-jasa (26,63%) dan sektor Industri (21,65%). Dari segi keahliannya tenaga terampil masih cukup tinggi (71,57%) dan sisanya(28,43%) terdiri atas tenaga tidak terampil dan pekerja kasar.udPada analisa Competitive Strategy Porter yang di lakukan untuk mengetahui posisi industri perbankan khususnya yang ada di wilayah Jakarta Timur bersadarkan hasil kuestioner untuk mengetahui faktor-faktor yang paling mempengaruhi lingkungan industri perbankan berdasarkan konsep five forces Porter adalah intensitas persaingan dalam industri perbankan dengan total skor 2,996 yang dapat disimpulkan bahwa tingkat persaingan antar bank-bank yang ada pada saat ini sudah sangat ketat dengan memaksimalkan segala keunggulan dan kualitas produk yang di miliki oleh masing-masing bank untuk dapat mencapai keuntungan maksimal.udDari matrik IFE diperoleh bahwa faktor kekuatan kritis internal yang paling penting adalah faktor universal banking dengan sebesar 0.5222, teknologi perbankan yang canggih 0.4556, distribusi chanel yang luas 0.4056, image bank BNI sebagai bank BUMN yang relatif aman dibandingkan bank-bank swasta 0.3556. Dan terakhir adalah lokasi kantor yang strategis dengan bobot rata-rata sebesar 0.3500. Faktor universal banking yang menjadi faktor yang tertinggi bobot rata-ratanya dapat disimpulkan bahwa dengan konsep universal banking posisi bank sebagai penyedia jasa keuangan dengan produk dan jasa yang lengkap bagi kebutuhan nasabah diharapkan mampu meningkatkan pangsa pasar bagi pengumpulan dana masyarakat khususnya di wilayah Rawamangun dan sekitarnya.udFaktor kelemahan yang penting menurut matrik IFE yaitu faktor birokrasi yang panjang sebesar 0.2000, fitur produk yang kurang lengkap 0.1694, tingkat pelayanan yang masih rendah 0.1194, tenaga pemasaran yang kurang 0.0903 dan yang terakhir adalah faktor kordinasi antar unit yang lambat dengan bobot rata-rata sebesar 0.0833.udDari matrik EFE total dari faktor eksternal adalah sebesar 2.5639. faktor peluang utama yang harus dimanfaatkan oleh KCU Rawamangun adalah potensi pasar yang belum digali dengan skor 0.4722, suku bunga yang kompetitif dengan skor 0.4115, daya beli masyarakat yang membaik dengan skor sebesar 0.3792, potensi nasabah existing dengan skor 0.3295 dan faktor tertinggi yang terakhir adalah pemasaran produk dalam satu paket.udUntuk faktor ancaman utama adalah nasabah yang terikat dengan group usaha dengan skor 0.1993, produk subtitusi pengganti produk tabungan dengan skor 0.1458, switching cost yang rendah dengan skor 0.1271, produk pesaing yang lebih menarik dengan skor 0.1198 dan yang terakhir tingkat persaingan bank dengan skor 0.0861.udDengan menggunakan matrik SWOT dilanjutkan analisis QSPM maka rekomendasi strategi yang ditetapkan dalam rangka pencapaian target pengumpulan dana masyarakat adalah Strategi Menggali Potensi Kebutuhan Perbankan Nasabah yang ada, dengan nilai TAS sebesar 5,600. Yang meliputi 3 (tiga) alternatif strategi yaitu : mempertahankan dan membangun nasabah yang loyal, pelayanan excellent Aterhadap nasabah exist dan calon nasabah yang potensial dengan keunggulan universal banking dan memberikan pelayanan dan produk yang lebih unggul dari bank pesaingDari matrik EFE terlihat bahwa total dari faktor eksternal adalah sebesar 2.5639. factor peluang utama yang harus dimanfaatkan oleh KCU Rawamangun adalah potensi pasar yang belum digali dengan skor 0.4722. nilai ini menunjukkan bahwa potensi pasar untuk nasabah-nasabah yang belum digali secara maksimal oleh para tenaga pemasar yang ada di KCU Rawamangun.udQSPM, terlebih dahulu alternatif strategi hasil analisis SWOT menjadi 3 (tiga) set strategi yaitu :ud1.Strategi I : adalah Strategi Penetrasi Pasar dan Peningkatan Bauran Pemasaran Produk Tabungan dan Giro, karena hanya produk simpanan Giro dan Tabungan yang belum mencapai target pengumpulan dana masyarakat yang meliputi 3 (tiga) alternatif strategi yaitu : pemasaran yang agresif dengan menggunakan keunggulan distribusi chanel dan keunggulan teknologi perbankan yang ada, perbaikan kualitas layanan nasabah dan peningkatan promosi, serta strategi promosi yang kontinu dan berkesinambungan.ud2.Strategi II : adalah Strategi Menggali Potensi Kebutuhan Perbankan Nasabah yang ada, yang meliputi 3 (tiga) alternatif strategi yaitu : mempertahankan dan membangun nasabah yang loyal, pelayanan excellent terhadap nasabah exist dan calon nasabah yang potensial dengan keunggulan universal banking dan memberikan pelayanan dan produk yang lebih unggul dari bank pesaing.ud3.Strategi III : adalah Strategi Penawaran Suku Bunga Khusus Bagi Nasabah Deposito, meliputi 2 (dua) alternatif strategi yaitu: peningkatan kualitas produk dan mempertahankan dan menawarkan special rate yang kompetitif untuk produk simpanan deposito dibandingkan dengan bank-bank pesaing. udBeberapa saran yang biasa disampaikan kepada pihak manajemen PT.Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk KCU Rawamangun adalah sebagai berikut : (1) Diperlukan program-program pemasaran yang lebih gencar dan kontinu untuk produk Giro dan Tabungan khususnya dengan lebih banyak menawarkan fitur-fitur dan produk derivatif dari kedua produk simpanan tersebut dan mencoba untuk menawarkan kapada nasabah yang potensi dananya banyak di bank lain untuk mengalihkan dana ke bank BNI. (2) Perbaikan kualitas pelayanan terhadap nasabah dan desain pelayanan standar bagi nasabah, serta didukung dengan fasilitas lainnya yang menunjang terhadap kebutuhan nasabah yang perlu segera dilakukan secara bertahap, begitu pula untuk pengembangan pasar dilakukan dengan strategi pemasaran yang telah disesuaikan dengan pasar sasarannya sehingga diharapkan dapat mencapai target pengumpulan dana masyarakat. (3) Dalam rangka peningkatan sumber daya manusia khususnya tenaga pemasar (Funding Officer) hal-hal yang perlu ditingkatkan adalah : Jumlah Funding Officer, minimal untuk 12 Kantor Layanan di bawah naungan BNI KCU Rawamangun yang potensi dananya tinggi sudah harus tersedia Funding Officer di Kantor Layanan daerah tersebut, dilakukan trainning secara terprogram dan berkesinambungan baik untuk tenaga pemasar maupun petugas di front liner. (4) Program hadiah dan promosi perlu adanya perbaikan, dengan pengelolaan secara profesional, yang memperhatikan sasaran yang dituju serta dapat dilakukan secara transparan, independen dengan probability yang dapat diterima. Serta perlunya peningkatan komunikasi dan kontak dengan nasabah melalui kunjungan secara konsisten dan berkesinambungan, berupa penawaran produk-produk baru dan memberikan informasi yang lengkap mengenai kemajuan yang ada di Bank BNI dan fasilitas-fasiltas yang menarik yang bisa ditawarkan kepada nasabah.