Outplacement: Abschied und Neubeginn. Eine Untersuchung zur Qualität der Outplacement-Beratung

摘要

Die erste Outplacement-Beratungsgesellschaft gründeten Drake, Beam und Morin (DBM Inc.) 1969 in New York. In den 70er Jahren begann sich Outplacement als "Freisetzungsinstrument" in der betrieblichen Praxis durchzusetzen. Im deutschsprachigen Raum wurde dieser Ansatz erstmals in den 80er Jahren aufgegriffen und unter Beibehaltung der englischen Bezeichnung eingeführt.Das Konzept war zunächst nur Führungskräften der mittleren und oberen Ebene vorbehalten, wurde aber mit der wachsenden Verbreitung auch auf weitere Zielgruppen ausgedehnt und umfaßt heute alle Hierarchieebenen einschließlich Lohnempfänger. Die angebotenen Programme unterscheiden sich wesentlich hinsichtlich Dauer und Intensität. Im Rahmen dieser Arbeit wird Outplacement als eine Beratungsleistung definiert, die sogenannte Führungskräfte nach dem unfreiwilligen Verlust ihres Arbeitsplatzes darin unterstützt, möglichst schnell eine neue adäquate Position zu finden.Auftraggeber ist in jedem Fall der Arbeitgeber, der sich von seinem Mitarbeiter trennen möchte. Die Motive des Arbeitgebers, diese Dienstleistung zu finanzieren, sind vielfältig.Der Beratungsverlauf ist ein strukturiertes vereinheitliches Verfahren. Die Berater sprechen in der Regel vom Beratungsprogramm. Im folgenden wird vom "Programm" gesprochen werden. Das "Programm" gliedert sich in drei Abschnitte. Zunächst durchlaufen die Beteiligten ein Einzelassessment, bestehend aus mehreren Testverfahren, Interview, Fragebögen, Selbst- und Fremdeinschätzung. Das Ergebnis ist die Analyse ihrer fachlichen Fähigkeiten sowie ihrer persönlichen Stärken und Schwächen. Erst danach können eine oder mehrere mögliche Zielpositionen definiert werden.Der zweite Teil des "Programm"s ist die Optimierung der Unterlagen, das Erstellen der sogenannten Trennungsbegründung ("Warum verlasse ich das Unternehmen?"), die Vorbereitung des Zeugnisses, das Bereitstellen von Referenzen sowie das Üben von Vorstellungs- und Kontaktgesprächen - kurz gesagt die gesamte Präsentation des Kandidaten. Nach dieser Vorbereitung geht der Betroffene "an den Markt", d.h., er beginnt sich zu bewerben. In der Regel darf er einen Büroarbeitsplatz sowie Schreibservice während des gesamten Zeitraums in Anspruch nehmen. Begleitet wird er durch den Berater, bis er einen neuen Arbeitsvertrag und die Probezeit im neuen Unternehmen bestanden hat. In Deutschland wird von einem geschätzten Volumen von 20 Millionen DM ausgegangen, welches jährlich durch die Unternehmen in Outplacement-Beratung investiert wird. Das heißt, daß knapp 700 Führungskräfte bei ihrer beruflichen Neuorientierung professionell unterstützt werden.Bei der heutigen Arbeitslosigkeit, die stärker denn je ein Thema ist, das uns alle berührt, ist dies eine verschwindend geringe Zahl von Betroffenen, denen geholfen wird, die Arbeitslosigkeit zu überwinden. Bei fast 5 Millionen Arbeitslosen werden dringend Rezepte gesucht, diesen zu helfen. Die Outplacement-Beratung kann eines davon sein, das jedoch nicht strukturell wirkt, sondern nur Einzelfallhilfe ist. Das wird häufig kritisch gesehen, denn es geschieht vielleicht auf Kosten desjenigen, der ohne Beratung nach einer neuen Arbeit suchen muß, denn der Arbeitsmarkt ist derzeit ein Verdrängungsmarkt, und der Bessere - in diesem Fall der besser Beratene - bekommt den Job. Dies ist auch ein Grund, warum Outplacement flächen-deckend keine Akzeptanz bekommt, denn Outplacement hilft nicht allen und verändert die Strukturen nicht, es hilft nur Einzelnen, sich besser auf den Auswahlprozeß vorzubereiten und gegen den Mitbewerber zu "siegen". Outplacement hilft nicht, Arbeitsplätze zu schaffen, oder zumindest nicht in traditionellem Verständnis; nimmt man die Existenzgründungsberatung als eine Variante des Outplacement mit auf, so werden Arbeitsplätze geschaffen. Die Gewerkschaften kritisieren Outplacement als Unterstützung der Unternehmen, Mitarbeiter zu entlassen. Das kann so gesehen werden, weil das Ziel der Outplacement-Beratung immer ein neuer Arbeitsvertrag in einem anderen Unternehmen ist. Somit geht der Arbeitnehmer dem Betriebsrat des jetzigen Unternehmens als Stimme verloren. Der Betriebsrat schreibt sich jedoch zunächst auf die Fahne, Arbeitsplätze in "seinem" Unternehmen zu erhalten.Die folgende Arbeit soll dazu beitragen zu beleuchten, auf welche Weise Outplacement Hilfe für den Einzelnen sein kann bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Es soll untersucht werden, was die Erfolgsfaktoren in der Beratung sind, und es soll eine Vorstellung vermittelt werden, wer der typische Outplacement-Kandidat ist. Im ersten Kapitel wird zunächst eine Einführung in das Thema Outplace-ment gegeben, dabei wird auf die beteiligten Parteien eingegangen, als da sind: der Betroffene (im folgenden Kandidat genannt), das Unternehmen als der Auftraggeber und der Outplacement Berater bzw. die Beratung. Dies geschieht aus der Praxis heraus und reflektiert auch die Erfahrung von Beraterkollegen und Kolleginnen.Im zweiten Kapitel werden die Fragestellung und der derzeitige internatio-nale Forschungsstand erläutert.Im dritten Kapitel werden die Umsetzung der Fragestellung und die Methode dargestellt.Im vierten Kapitel werden 699 beratene Kandidaten beschrieben und dann die Ergebnisse hinsichtlich der verschiedenen Schwerpunkten ausgewertet.Im fünften Kapitel werden die Ergebnisbögen eines Persönlichkeitstest, des 16 PF von Cattell (im folgenden wird von 16 PF gesprochen) von 557 Kandidaten vorgestellt (es gibt leider nicht zu jedem Kandiaten einen Ergebnisbogen, da nicht alle Kandidaten bereit sind, den 16 PF durchzuführen).Im sechsten Kapitel sind die Interviews der Berater zum Thema "Kandidat" ausgewertet und interpretiert worden.Das siebte Kapitel führt die Interpretationen der Interviews zum Thema "Prozeß" auf.Im achten Kapitel sind die Berateraussagen aus den Interviews zum Thema "Berater" dargestellt.Das neunte Kapitel bringt eine Zusammenfassung aller Ergebnisse und zeigt Perspektiven auf.