Middenmanagers aan zet: een onderzoek naar competenties van middenmanagers bij het creëren van speelruimte in veranderprocessen

摘要

Geen organisatie kan schijnbaar meer om ‘veranderen’ heen want het onvoldoende doorvoeren van noodzakelijke veranderingen kan grote gevolgen hebben voor de concurrentiepositie en daarmee op het voortbestaan van de organisatie. Bij de aanpak van elk veranderdoel spelen twee aspecten, te weten: de inhoudelijke aspecten – hiermee wordt het ‘wat’ (het product) van de verandering bedoeld, en de veranderkundige aspecten – de wijze waarop de verandering vorm krijgt – het proces. De interesse in dit onderzoek richt zich op het proces van de implementatie en de rol van de middenmanager hierin.Die middenmanager werkt, vaak als leider van een veranderproject, daarbij de ideeën van de top uit en rapporteert resultaten weer terug. Middenmanagers merken dat er in een veranderproject veel belangen spelen waartussen gemanoeuvreerd moet worden en waarbij menselijks aspecten als verwachtingen, vertrouwen, steun en inzet grote impact hebben op het resultaat. De midden-manager lijkt door de positie ‘in het midden’ en als direct leidinggevende de aangewezen persoon invloed uit te oefenen op deze menselijke aspecten. Het lijkt echter of de ene middenmanager hierin beter slaagt dan de ander. De vraag is: hoe komt dit?Uit de literatuur blijkt dat macht en invloed hier belangrijke rollen spelen. De ‘eigen’ machtspositie van de middenmanager bestaat naast de formeel gegeven macht uit informele of persoonlijke macht. De inzet van met name persoonlijke macht(s-bronnen) blijkt invloed uit te oefenen op verwachtingen, vertrouwen, steun en inzet, blijkt invloed uit te oefenen op menselijke aspecten van betrokkenen. Die aspecten zorgen ervoor dat betrokkenen makkelijker (of juist niet) meegaan in de verandering. En dat creëert speelruimte (of juist beperking of zelfs tegenwerking) voor de midden-manager bij het vinden van een balans tussen de dagelijkse werkzaamheden en de (geplande) verandering. Die inzet heeft te maken met een eigen werkstijl, met persoonlijke kwaliteiten. Persoonlijke kwaliteiten hangen weer samen met (kern)vaardigheden en gedrag, met de competenties van middenmanagers.De vraagstelling in dit onderzoek luidt dan ook:Welke competenties van middenmanagers spelen een rol in het verkrijgen van speelruimte bij de implementatie van veranderprocessen?In het empirisch onderzoek, binnen thuiszorginstelling Kruiswerk West-Veluwe, is gekeken naar het gebruik van participatie, netwerken en communicatie als beïnvloedingsbronnen van de persoonlijke macht op verwachtingen, vertrouwen, steun en inzet. Er is daarbij voor de kwalitatieve insteek gekozen. Het semi-gestructureerde interview is de belangrijkste manier van dataverzameling geweest. Er is gelet op (verschillen in) gedrag, gemaakte keuzes, de verantwoording van de keuzes en de opbrengst ervan in de beleving van de middenmanagers. Gedrag is gemeten aan de hand van gedragsindicatoren, die gesteld zijn in termen van actief gedrag en/of cognitieve handzorgvuldig communiceren, om oorspronkelijke oplossingen te vragen bij het doorbreken van bestaande denkkaders en werkwijzen en bij het manoeuvreren tussen verschillende belangen bij de dagelijkse werkzaamheden; eigen speelruimte creëren vraagt creativiteit aan de middenmanager.Speelruimte creëren met behulp van netwerken vraagt aan middenmanagers een bewuste keuze voor de eigen (team)positie, vraagt de regie te houden bij de verbindende rol én in de eigen (veranderende) tijdsbesteding. Speelruimte creëren binnen de groeiende complexiteit (in de zorg) vraagt vooral om het houden van de regie.Communicatie is een belangrijke voorspeller van commitment en vertrouwen in veranderingen. In het onderzoek blijkt dat onzekerheid en ongemak zorgen voor een beperkt bewust inzetten van communicatie als beïnvloedingsmiddel. Het creëren van eigen speelruimte met het beïnvloedingsinstrument communicatie lijkt te vragen om dúrven: om dúrven openstaan, dúrven vertrouwen, om dúrven samen te werken.Hoewel de respons op dit onderzoek selectief en gering is en een diepgaande statistische analyse niet verantwoord is, geeft de studie op hoofdlijnen toch een contributie aan de vraagstelling. De bijdrage luidt:De middenmanager moet bij de implementatie niet alleen een ‘doener’ zijn, maar iemand die kan onderbouwen wat, waarom en hoe de aanpak is en daarbij regelmatig met oorspronkelijke oplossingen komen bij het doorbreken van bestaande denkkaders en werkwijzen. Daarbij is het van belang dat iemand met zijn omgeving in interactie weet te opereren waarbij aandacht is voor het houden van overzicht in de grote diversiteit van taken en ontwikkelingen. Die interactie hangt samen met de persoonlijke kwaliteiten van de middenmanager en heeft grote impact op de menselijke gevoelens van direct betrokkenen. Om een balans te vinden tussen de dagelijkse praktijk en de (geplande) verandering en om daarbij te kunnen manoeuvreren tussen de vele belangen van alle betrokkenen die in veranderprocessen spelen, heeft de middenmanager speelruimte nodig. Het verkrijgen van meer of minder eigen speelruimte hangt samen met menselijke aspecten als verwachtingen, vertrouwen, steun en inzet van betrokkenen. Invloed op die menselijke aspecten vraagt specifieke competenties aan de middenmanager, te weten:creativiteit tonen de regie weten te houden en dúrven samen te werken.