摘要：1982年,布鲁金斯研究所公布说,主要工业企业的有形资产被评估为占其资产账面总值的62%。10年后,这一比例下降了38个百分点。而最近的调查结果表明,在20世纪末。该比例合计约为10%～15%(在Norton&Kaplan最新出版物中可以看到类似的估计)。显然,价值创造能力正在从有形资产管理向无形资产利用战略的管理转移,如消费者支持、创新性服务和产品、工艺的质量和运作效率、信息技术与技能、雇员的经验和动机。现今,大多数企业都试图利用平衡记分卡(BSC)等绩效管理体系,这通常被视为最佳实践。BSC概念允许加强战略实施技术,其中包括对实现战略目标的可行方法的清楚认识。例如,一系列的战略性计划可以通过假设关系相互联系起来,这使得战略目标测度的绩效结果的分类具有一定的或然性。因此,战略性计划可以被定义为致力于实现预定战略目标的一整套活动。每项战略性计划都应有它的发起人、期限、预算以及配置的资源。在本文中,我们将介绍评估一家企业的战略性计划的方法。例如,IT部门的首要问题是,批准预算和处理制度的执行所需要的投资。我们怎样才能理解这一投资的附加值?我们希望,我们的方法将有助于理解和找到很多公司发生的类似问题的实际解决方案,它将得到平衡记分卡专家组织的认可。
